虚拟团队的基本因素

综合虚拟团队相关的案例研究，虚拟团队主要包括3个方面：目标、成员和联结。

（1）目标

对于任何类型的组织，目标极其重要，对虚拟组织和团队而言，尤为关键，因为目标是使虚拟组织或团队成员一起工作的黏合剂。等级制组织中有权利聘用或解雇员工，而官僚组织中存在一系列的规章、制度和法规，但真正意义上的网络组织和虚拟团队通常只存在目标。只有当团队目标被团队成员强烈认同和接受，他们才会一起工作。在虚拟团队中，团队目标必须转换为行动方案，成为团队成员一起工作的基石，并要求目标具有可合作性、任务相依性和结果的明确具体性。团队的存在是为获得结果，没有合作性的目标，项目任务始终不会启动，如果任务都是相互独立的，团队就没有存在的必要。由于个人和单个组织独自无法取得预期的结果，通常会建立虚拟团队来解决面临的困境。

（2）成员

闭队成员是虚拟团队的核心，必须考虑以下3个关键因素：一是独立性。虚拟团队的每一位成员必须自主、自我依赖，但又能相互依存。二是领导分享。虚拟团队的每一位成员能随着团队进程，担当领导者角色，领导者随任务的变化而变动，每一位成员在任务进程中发挥自己的才能和专长。三是整合水平。虚拟团队不仅仅是横向连接的团队，它必须能与组织上下联结。

（3）联结

联结是联系，不仅仅是技术。这些联系可通过面对面的交谈，也可通过信息技术。但总的来讲，这些联系本身是被动的。任务的结果需要某些类型的互动，互动能产生关系，如果这些关系是可信任的，则其就具有持续性。信息时代的不同之处并不在于关系和互动，而是数字技术。数字技术提供了极为丰富的互动机会，但这些技术如何影响组织方式值得我们进一步的研究。我们并不想放弃其他沟通方式，而是要继续加以丰富化。有些工作可以通过面对面交谈来进行，如快速建立信任关系，但如果存在空间距离，这种方式并不可行。一旦明确了团队目标和成员，就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通，并完成共同的任务。

显然，虚拟团队有许多优势。第一，成本优势。团队成员可以在不同地点工作，不需要固定办公室；成员通过网络等先进媒介沟通，不用频繁出差和组织会议，这些都为团队节省了开支。第二，知识优势。团队成员由具备不同知识的专家构成，他们来自不同的专业领域、组织和地区，他们的组合给团队注入了新的知识流。第三，结构优势。虚拟团队是扁平型组织结构，对于组织、市场动态可迅速作出反应。但是，虚拟团队也带来了一些非必然出现的问题：首先，沟通方式的改变可能引起交流的减少，团队成员间缺少信任；其次，团队成员的文化差异带来一系列问题。另外，虚拟性也带来了管理和协调的难度。

［实训模拟］

模块5.1：案例分析与思考

万科的团队管理

2008年金融危机爆发至今已有多年，影响犹存。对于中国的房地产行业而言，不仅在危机来临时首当其冲，还面临着一波接一波宏观调控的挑战。所幸的是，仍有万科、中海、恒基等优秀的企业在这一过程中实现了稳定而快速的增长。

于万科而言，对专业化的坚持以及由此形成的企业经营理念和成长方式，自1992年确立以大众住宅为核心业务，完成由多元化向专业化的转变开始，至今都不曾改变。这也正是其能在2006年房地产行业辉煌时表现出平静和理性，在2008年的金融危机以及接下来的宏观调控中表现出从容与淡定以及不俗业绩的根本。

一、万科的核心理念

1.让建筑赞美生命

“让建筑赞美生命”是长久以来万科的核心理念，也是万科所坚持的产品核心价值观。无论市场如何变迁，万科始终都将客户视为是最稀缺的资源和存在的全部理由，致力于为人们建设安全、安心的绿色住宅。在其战略选择上，以客户为导向，不断追求其产品与中国的房地产实际需求的契合，专业化程度不断精进。

正是如此，万科将眼光专注于城市居民住宅，并自1992年开始了大规模的减法战略，成为专一的房地产公司。近年来，又逐步实现了产品的标准化，并通过住宅产业化来带动大规模的生产，以提高经营效率来降低成本，将产品集中在中产阶级的普通住宅。不追求在单一楼盘上获取高额利润，而是通过开发更多的楼盘以满足需求，这无疑受到政府、购房者甚至供应商的青睐。

2.追求行业的合理利润

房地产行业经历了辉煌的10年，一个个创富神话被缔造，高收益成为行业的代名词。这和土地的升值以及拿地、盖房、预售、回钱的粗放式经营模式相关。然而，一系列问题的出现和爆发，催生了2005—2006年的宏观调控，加上2008年金融危机的爆发以及调控力度的不断加大，让房地产行业经历寒冬，许多叱咤风云的企业就此消亡。

而反观万科，无论行业环境如何变换，始终坚守合理的行业利润。自1992年，万科正式确立房地产为主业，就提出“超过25%的利润不做”，这成为王石经营地产的核心理念之一，为的是不求一日暴利，只求未来长久。在万科看来，房地产是一个自由准入的行业，不存在高耸的技术壁垒，在土地交易完全市场化的背景下，所能够期待的，只能是一个公平的收益水平。坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

正是这一追求赢得了行业内外的广泛赞誉。如此对理性的坚守也让万科在历次房地产的调控中获得不小的回报。在1997年前后的调控中，许多当时坚持“低于40%的利润不做”的开发商一筹莫展，而相对应的则是万科以城市白领阶层为客户群的“城市花园”系列项目顺利进展。2005年，万科再次重申，“房价过快上涨无人受益，平稳发展才是行业之福”的观点。2008年之后的行业动荡再次显示出了万科对价值底线坚守的成功。

3.只关注真实的购买力

“万科最相信市场，我们始终对市场抱有敬畏之心”。这是万科对外经常说的一句话。万科始终坚信，真实的需求与购买力才是一个行业复苏和持续成长的原动力。

随着城市化进程的不断推进，数以亿计的个人和数以千万计的家庭会朝着大城市涌入，万科提出城市带的布局思路，确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其他区域中心城市的发展战略。当高收益神话被打破，自由准入、充分竞争、公平收益、广阔空间，是值得期待的未来。而这其中的基础正是真实的购买力。

二、万科的专业化战略

1.由专业化到产业化的选择

自1992年万科确立大众住宅为核心业务，便开始了房地产专业化过程的探索，主要分为二个阶段。一是，1992—1998年，相对其他行业来说只做房地产，这是一种初级阶段的专业化。二是，1998—2004年，万科把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区选择上也更加明确，主要集中在长江三角洲、珠江三角洲和京津这些经济发达地区，经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成长为全国最大的住宅公司。三是，从2004年至今，万科在住宅专业化的基础上不断朝着精细化、产业化和工业化迈进。

万科在房地产细分市场的专业化定位，使得规模化的扩张成为其做大做强的成长道路必然的选择。相比其他传统的制造企业，房地产行业因为客户需求和地段的千差万别，更具有小批量甚至单件生产的特性。万科规模化的发展，则以强大品牌号召力和构建住宅标准化为基础。万科通过标准化手段来解决规模化生产和跨地域开发的问题。目前，万科标准化工作涉及产品规划、户型设计、材料选择等方面，万科希望通过标准化途径建立相关标准和体系，以保证住宅的品质。

随着企业规模的不断扩张，管理的复杂性与日俱增。如果采用作坊式的生产方式，生产单元越多，管理的难度、包括质量控制的难度就会越大。只有产业化，才是唯一的出路。产业化不仅能够带来规模效应，也使得管理复杂性对规模的敏感程度大幅度降低。而近年来建筑行业的用工短缺和人工成本的大幅上升，也使得住宅产业化的必要性不断彰显。

2.提高经营效率防范风险

随着企业规模的做大，资金流动性变弱似乎是一种必然的规律。专注于住宅房地产发展、坚守行业合理利润的万科不能选择依靠多元化经营来避免企业经受房地产行业的周期性伤害，通过单笔业务利润的提高来解决赢利能力的问题，只能专注于经营效率，提高资金周转率，加快住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力。万科看中的是每一分钱的使用效率。

万科标准化产品及成熟的运作模式使项目能够实现快速复制，迅速地投入开发建设、销售，从而缩短整个项目的运作周期，加快回款，实现循环开发项目。通过标准化的运作使项目从拿地到开盘销售，周期控制在12个月左右。万科从2004年就开始明确提出，公司追求的是有质量的增长，是经营效率的提升。而有质量的增长，应体现规模效应和经营效率，“规模不经济”是对社会资源的浪费。快速周转是万科一贯的基本经营策略，也是确保经营安全和节约社会资源的必然选择。专注于效率的提高，而不是行业处于上升周期中的粗放式增长，这是其长久发展的根本。

三、不确定时代的战略创新

1.应对不确定的战略历程

2008年金融危机，是房地产行业发展的分水岭。在2008年之前，没有人去想房价哪一天会跌下来，无论是有钱的还是借钱的，无论是刚需者还是投资者，都争先恐后的排号、交钱，然后庆幸自己在下一轮涨价之前抢到了房子，2007年下半年的涨势尤为火爆，政府急忙出手调控，希望给楼市降温。

然而席卷全球的金融危机不期而至，给房地产行业致命一击，让政府始料不及。2008年下半年，政府为了提振经济，推出4万亿刺激内需计划，不得不对房地产由调控改为松绑。但这次没有任由这匹“野马”脱缰而去，在2009年房地产行业回暖之后，2010年政府又推出了以限购、房产税为代表的号称史上最严的调控手段，自此房地产再也未能重返往日风光。

现在，微博上大家对房价的调侃是“元芳，你怎么看？”房价走势几乎成了老百姓、开发商、经济学家们的共同困惑。意见领袖们各自表达着自己的观点，却莫衷一是，甚至截然相反。被网友戏称为“空军一号”的独立经济学家谢国忠在2012年12月曾指出，未来5年大城市的房价会跌50%，而被称为“任大炮”的华远地产董事长任志强，在2012年4月初就抛出“明年3月份房价将暴涨”的断言。毋庸置疑的是，房地产行业已经进入了一个不确定的时代。

万科经历了从“一个人的万科”到“两个人的万科”的发展过程，“一个人的万科”是王石阶段，“两个人的万科”是郁亮大胆创新，王石不时刹车的合力制衡阶段。王石代表着万科所处的房地产行业的确定性上升时代，郁亮则更多体现了如何应对当前的不确定的时代。

大家认识王石，不仅仅因为他是万科的缔造者，是一个上市公司的董事长，还因为他多次登顶珠峰，他的“捐款门”，甚至他与“80后”美女影星的爱情。个性鲜明的“硬汉”形象是王石留给大家的印象。在他主政下的万科，也具有坚定、鲜明的战略姿态，可以用“四化”来概括万科的王石阶段：

专业化：万科早年学习日本综合商社的发展模式，曾涉足十多个产业，而后一专到底，不仅聚焦房地产，而且只做针对大中城市中层白领的住宅地产。

标准化：产品标准化、管理标准化，成为万科全国复制扩张的前提和基础。

市场化：打造“阳光照亮的体制”，不行贿，不赚取暴利，不囤地，按市场规则参与竞争。

产业化：这是万科最伟大的壮举，要改变住宅建设的作业模式，实现住宅生产、供应等的工业化，在万科的先行实践和推动下，住建部已出台了相关产业政策。

2.万科的创新战略

2004年，王石将主掌万科的大权交给了郁亮，也就是从这时开始，万科逐步驶入“两个人的万科”阶段，郁亮和王石的合力制衡也表现得淋漓尽致。

这个阶段万科的战略创新主要有以下3个方面。

首先是速度。在2004年的发展规划畅想会上，郁亮提出了一个大胆的计划：10年之后万科要做到1 000亿元的规模。王石立马泼一瓢冷水：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”尽管郁亮作了大量客观理性的分析论证，最后得以将千亿元目标写进了规划，但王石在接受媒体采访时，仍表达了自己不同的看法：“目标是一个概念，结果又是一个概念。结果有可能是1 100亿元，也有可能是900亿元，但我觉得并不重要。”

其次是进军商业地产。2009年郁亮就曾多次向媒体吹风，说万科并非绝对不做商业地产。舆论铺垫做足了之后，在当年11月，郁亮宣布万科新战略，称万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与开发持有物业比为8∶2。

王石又如影随形地出来踩一脚刹车，在中山大学演讲时宣称“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。”

在激烈碰撞之后两人达成妥协，万科在2009年的年报中称：“尝试与住宅相配套的其他物业类型，积极关注健康养老住宅和度假物业等新兴的住宅领域。”

最后是多渠道拿地模式。万科历史上主要通过市场化手段进行拍地，而今面对不断推高的土地价格和行业不确定性带来的风险，郁亮推动了多种方式的项目合作，合作对象有央企、民企、大公司、小公司；合作方式有多种股权比例的灵活形式。郁亮认为对方提供资源，万科输出专业，相得益彰。在目前万科的销售项目中，有近六成为合作开发项目。战略创新带给万科的，有顺势而为的收获，也有发展中的阵痛。

收获是万科从2004年销售额只有91.6亿元到2011年销售额首次破千亿，达到1 026亿元，在四大房企里遥遥领先；万科以珠海宾馆项目启动为标志打响进军商业地产的“第一枪”之后，加速了商业地产开发进程，东莞长安项目、西安曲江项目、北京赢嘉中心项目紧锣密鼓地开张，投资总额超过百亿元。

阵痛是在万科快速发展的同时，震惊全国的“安信毒地板”事件、“纸板门”事件，呈现蝴蝶效应在发酵扩散；多渠道拿地带来的合作风险也有增加，2011年5月，万科卷入了河北香河的土地违规案中，最终其在香河的欢庆城项目被迫叫停；2012年年末万科被指卷入违规获得成都五龙山项目用地事件中。

四、万科的学习型团队

1.授人以鱼，不如授人以渔

给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。

真正优秀、能够留住人才的公司，不仅仅在于工资水准，还在于你的公司能否让员工得到锻炼成长的机会。万科集团就是一个善于授人以渔的企业，在所有的房地产公司中，万科的薪水并不是最高的，王石曾经说万科的工薪水准只能维持在同行业优秀公司的75%以上，但是万科最后被评为“大学生的最佳雇主”，成为房地产行业的“黄埔军校”而引领着行业的潮流，究其根源就在于万科重视对人才的培训，每年“新动力”招聘的学员都要集中在总部培训3个月之后才让其上岗，不仅如此，平时万科也倡导一种内部学习的文化，给予各种各样的机会让员工学习，所以整个企业充满凝聚力。

授人以鱼只能使他“做对了事情”，授人以渔则可以使他“以正确的方法做事”，不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。知识更新速度加快的今天，公司已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果，发掘每个人学习的潜能是企业成功的必经之路。在激烈竞争的状态中，比对手学得更快就意味着最稳定的竞争优势。通用电器公司的前总裁杰克·韦尔奇说：“一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。”学习型组织对所处环境极其敏感，造就了公司创新与适应的能力，在全球化时代特别需要这种能力。

现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：“培训是最大的福利。”许多企业不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出两万元的利润，但只要坚持下去，那些善于学习的团队，最后一定会成为赢家。

2.主管要成为学习的楷模

作为主管，仅仅授人以渔、让下属学习是不够的，主管自己首先得认识到学习的重要性并不断地倡导学习。

纵观国内外著名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为“知识型员工”，才能适应企业发展的需要。上海复星高科技（集团）有限公司就是一个非常注重学习的企业，董事长郭广昌先生经常说的一句话：“企业之间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快！”

尤其是在如今这个多变的时代，知识、技术快速更新换代，主管只有通过不断地学习，才能跟上时代，才能以不变应万变。对于团队管理者来说，主要从以下几个方面进行学习。

（1）学习有关本企业的知识，即本企业的历史、文化、组织结构、战略、业务、产品等。

（2）学习行业的历史、现状和发展趋势。现在，很少有企业能有“垄断”的能力。每一个行业中都会有许许多多的企业在参与竞争。只有充分地了解行业和竞争对手的情况，才能够更好地采取策略与之竞争。

（3）学习管理的有关知识，包括管理学基本理论、组织行为学、心理学等。因为主管直接面对的是形形色色的下属，只有充分了解他们，才能想办法管理好他们，影响他们。

此外，学习练就良好的表达能力和沟通能力，学习驾驭文字的能力，培养艺术修养等也是必要的。

另外，学习的方式也可以多种多样，比如：

（1）设立专门的培训课程，以授课的方式学习。

（2）召开讨论会，以经验交流的方式学习。

（3）建立小型图书馆，鼓励自我“充值”。

（4）利用机会，去大学进修或者参加管理培训班。

作为房地产界的领头羊，万科十分注重自身的企业公民形象，积极履行社会责任。2012年，万科出版了企业社会责任绿皮书。

五、万科的招聘测评工具

万科比较重视在人才的招聘和选拔过程中使用测评工具来帮助他们更为准确、快速、全面地考量一个人才。

从求职者接触万科的第一个步骤——在网站上填报资料时开始，万科对人才的测评就开始了。在万科的网站上填报相关资料一，需要花费两三个小时才能完成。其中就包含了一些人格倾向和智力测试的测评。这些资料将经过人力资源部的初次筛选。通过人格测评，可以剔除个别性格特别偏激或有人格缺陷的人，此外，还可以看出应聘者的择业倾向是否和公司的发展一致；智力测试则是测量一个人的反应速度，大量的试题被要求在规定的时间内完成，以此考察求职者在一个充满压力的情况下，是否还能保持清醒的头脑和快速反应能力，通过这种测评的人员比例一般为1∶（15～20）。

此后，专业技术人才还有专业的技术测试，管理人才将接受管理能力测评。万科花巨资引入人才测评系统，并由两位博士进行了“万科化”，用来测试求职者与万科提供的工作岗位之间的匹配度。解冻说，用人才测评这种方式既快速又科学，由于万科在选择这些测试工具时非常慎重，迄今为止，使用中还没有出现过明显的偏差。

职业规划促成企业和员工的双赢“一个没有主见的人，连自己喜欢什么，想做什么都不知道的人，是不会受企业青睐的”。解冻认为，一个人应该对自己未来的发展目标有个相对明确的认识，万科更青睐那些在自己的职业发展方向上有清晰思路的人。“如果你做自己并不喜爱的工作，必然不长久。企业和人才的发展，要协调、追求双赢，要对员工和企业都有好处。企业靠人才实现发展，与此同时帮助员工更好地实现自我成长。”

此外，一个大企业作为一个内部人才市场，员工在一定的时候可以有机会选择尝试另一个岗位。如果新员工在万科的某个职位已经稳定了两年以上，人力资源部在做职业规划调查时，会问你最想做的事情是什么，你最擅长做的是什么。根据员工的爱好和特长，帮助员工选择更适合自己的职业。

给员工重新选择职业的机会，对此解冻非常理解。他认为，中国的学生，在择业的过程中，往往缺乏自主。上大学选的专业，很多时候并非自己的兴趣所在，面临就业也受到了各种资源的限制。因此，有能力的企业有必要关心并帮助他们设计自己的职业生涯。

思考与讨论题：

1.万科的核心理念对于万科的团队建设有什么作用？

2.如何打造万科的学习型团队？

模块5.2：管理游戏

穿越雷区

目的：培养两个人的信任合作精神及默契感。

要求：1.两人合作；2.需要若干长布条；3.要有一个比较开阔的空地。

程序：1.先分好组，每组若干2人小组，人数相等；2.在空地上划分N个多雷区，每组难易程度相当；3.用长布条蒙住2组中一人的眼睛，另一人指挥，通过雷区，不能碰线，碰线者即被淘汰。

评分：在规定的时间内，走出雷区人数最多的小组获胜。

模块5.3：相关测验

团队角色自我知觉问卷

答题说明：

1.本问卷共有7个部分，每部分有10项陈述。每部分的总分是10分。请将10分分配给你认为最准确地描述你的行为或感觉的项目上。

2.你可以自由分配这10分，你认为哪一项越能反映你的行为或感受，就给这一项一个较高的分数：这10分既可以分别打给几项，也可以只打到一项上。

3.注意：每一部分的总分必须是10分。

4.请将答案写在表5.1“答题表”中。

一、我认为自己可以为一支团队作出如下贡献：（共10分）

A.我的技术知识和经验通常是我的主要财富。

B.我善于与各种各样类型的人打交道。

C.我总有许多点子。

D.我善于发现其他人身上对于团队的总任务有价值的才能，并合理加以利用。

E.我做任何事情，都会把它做完。

F.为了确保事物的正确性，我总会采取坦率和直言不讳的态度。

G.通常我总是可以事先判断一项计划或想法是否会适合解决某个特定情况。

H.寻找某一问题的解决方案时，我通常可以提供无偏见、经过理性分析的方案。

I.我一般能够很快发现新机会，并加以利用。

二、如果说在团队中我可能有缺点的话，它们一般是：（共10分）

A.如果会议安排不合理、缺乏控制和有效的组织，我就会感到不舒服。(www.xing528.com)

B.除非我对此事物比较了解，一般我不会随便提出我的看法。

C.一旦团队讨论新的话题时，我都喜欢大发议论。

D.由于我的客观性，经常使我不能立即热情主动地与别人配合。

E.在处理重大问题时，有时我会有被认为武断、专横的倾向。

F.我发现领导别人很困难，也许是因为我过多考虑别人的情绪和团队的和谐气氛。

G.我有时过于沉湎于思考自己的主意和想法而忽略了事情的发展和变化。

H.我不愿对不完整、细节不充分的方案发表意见。

I.如果有人有合理的意见而没有充分的机会表达，我会非常倾向于给别人时间和机会。

三、当跟他人共同完成一个项目或计划时：（共10分）

A.我具备有效影响别人而又不使人感受到压力的才能。

B.一般来讲，我能够有效地避免因大意而引起的错误或遗漏，从而避免这类错误给整个运作造成失败的可能性。

C.我常在必要时采取行动以保证会议不浪费时间或偏离主题。

D.我总是努力保持自己的行为准则。

E.我随时准备支持对于大家利益都有好处的建议。

F.我常常能够很快地从新想法、新发展中看到机会的可能性。

G.我相信我的判断能力能帮我作出正确的决策。

H.别人可以相信我一定会把组织有序的工作方式带进工作当中。

I.人们可以信赖我的是我一定可以在会上提出一些有创意的新意见。

四、我处理团队工作的特点或方式是：（共10分）

A.我以一种耐心静观的方式来了解团队其他成员。

B.我会自然地对于其他人的观点和看法提出异议，或个人保留少数意见。

C.只有当我自己比较了解一个事物时，我才会就此事物提出我自己的观点。

D.一旦一项计划被决定下来需要执行，我就有办法使其实施成功。

E.我愿下功夫深入了解那些事物的本质，而不是对事物的了解仅停留在表面。

F.我对我做的任何工作都尽量追求完美与精确无误。

G.我愿意承担对外联络一类的工作。

H.我善于倾听各方面的意见，但必要时我也会毫不犹豫地当机立断。

I.对于站不住脚的观点或方案，我通常会找到一系列论据对其加以批驳。

五、我从工作中获得满足是因为：（共10分）

A.我喜欢对事物进行分析并权衡所有的解决方案。

B.我对于寻找最实际的解决方案最感兴趣。

C.我更倾向于建立和保护良好的团队工作关系。

D.我可以在很大程度上对决策产生影响。

E.我有机会接触到新人与不同的想法。

F.我有能力使别人对于任务目标及其关键问题达成共识。

G.我感到可以尽情发挥自己的特长及技能。

H.我可以有机会进一步开发我的想象力。

I.我感觉在我的工作范围内我可以集中精力做好一项工作。

六、如果我突然接到一项时间紧、难度大、需要与不熟悉的人合作的任务时：（共10分）

A.我会像自己单独完成这项任务一样找出解决方案，而后设法说服团队成员按我的方案去做。

B.我愿意与表现积极的人一起工作，即使他可能难于相处。

C.我会设法通过让每个成员都发挥长处来完成这项工作量很大的任务。

D.我天生的紧迫感能确保我们按时完成任务。

E.我相信我会保持冷静和理智思考。

F.尽管会有冲突的压力，我还是会按计划进行必要的工作使项目向前推进。

G.如果团队工作没有进展，我将毫不犹豫地站出来发挥带头作用。

H.我会启发大家展开讨论，激发起新的想法使项目向前推进。

I.我一般会尽量地收集和了解有关这一任务的情况。

七、与团队一起工作中遇到问题时：（共10分）

A.当有人影响团队进展速度时，我可能会作出过激的反应。

B.有人会批评我对什么事情都太注重理性分析。

C.有些人不喜欢我致力于检查重要细节以确保其准确的做法。

D.除非我可以同能让我兴奋的成员一起工作，否则我会很快觉得乏味。

E.我经常认为在团队里工作是浪费时间，我想我独自做恐怕会做得更好。

F.对于我来讲，把我思考出来的复杂的观点介绍给大家有时是件很不容易的事。

G.我意识到有时我会要求别人做我自己也做不到的事情。

H.在难以应付的人或重要人物面前，我总是不愿表达我的个人意见。

I.当工作目标不明确时，我发现我很难开始工作。

表5.1　答题表

表5.2　分析表

请将表5.2分析表中的各项测评分在表5.3中找到对应的数值，即为该角色的角色分值，填写到表5.4中。

表5.3　团队角色分值对照表

对总分的解释及进一步的说明：

①得分最高的角色，就是测试者在管理团队或项目团队中最适合扮演的团队角色。

②接下来的高分所指示的项目是他的备份角色，在团队不需要他的主要角色时，他可以扮演这些角色。

③最低的两个分数，指出了他可能存在的弱点。但我们建议管理人员不要试图在这些方面改变自己，而是应该找一个能在这些方面弥补自己缺点的同事。

表5.4　团队角色描述表

智多星：

特征：个人主义、有创新精神、标新立异。

强项：创造力、想象力、才智、知识。

弱项：脱离实际，经常忽视实际情况或规程。

资源调查员：

特征：外向型、热情、充满好奇心、善于沟通。

强项：能够发掘有用的人力资源、想法或机会，充满活力和朝气。

弱项：有时会虎头蛇尾。

协调者：

特征：冷静、自信、克制。

强项：可以使人们朝着一个共同的目标努力。他们成熟、值得信赖、自信、乐意授权。能很快地发现别人的过人之处，并加以利用。高瞻远瞩、受人尊敬。能一直把握住主要目标。

弱项：缺乏活跃的思维和创造力。

鞭策者：

特征：精力充沛，善于交际，充满活力。

强项：随时对懒散、效率低下、骄傲自满和自欺欺人发起挑战，喜欢领导别人并且推动其进入工作状态，最终取得成功。

弱项：易怒，脾气急。

监督评论员：

特征：审慎，理性，严谨。

强项：判断力、慎重、冷静。

弱项：缺乏对别人进行激励的灵感或能力。

凝聚者：

特征：善于交际，温和，敏感。

强项：能够针对个人及各种情况作出相应的反应，并推动团队合作精神。

弱项：在危急时刻优柔寡断，有时无法起到很好的带头作用导致他人迷失方向。

实干家：

特征：稳健，尽忠职守，胸有成竹。善于自我控制和遵守纪律。

强项：组织能力强，富于实际经验和判断力，工作努力，严于律己。

弱项：缺乏灵活性，拒绝采纳那些没有得到验证的想法。

善始善终者：

特征：兢兢业业，有条不紊，认真负责，急切。

强项：信守承诺，按照最高的标准来完成工作。

弱项：常常为一些琐事感到担心，不愿意“授权”。

专家：

特征：具有专业水准，自我激励，专心致志。

强项：提供知识和技能。

弱项：只能在狭窄的专业领域作出贡献。