如何激发员工的工作动力？

员工工作的动机无非两个方面：一是内在动机，也就是满足尊重、认可、欣赏、人际等心理需求而工作的动机，它可以驱动员工自发主动、积极地去工作。二是外在动机，是员工为了实现获取丰厚物质报酬、改善生活条件等目标而工作的动机，它使员工更多地为了某种物质上的需求而被动地去工作，也就是说员工为了生存、为了满足基本的生活要求而无奈地投入工作。曾经看到这么一则小故事：

很久以前，有一位猎人带着猎狗在树林里打猎。有一天，猎人发现了一只野兔，举枪射击，打中了兔子的一条腿，受伤的兔子慌忙而逃。猎人命令猎狗追击，猎狗追了很久却空手而归。猎人问猎狗：“你怎么空手回来了呢？”猎狗说：“我已经尽力而为了。”兔子拖着受伤的腿跑回家，全家欢欣鼓舞，问小兔子：“你拖着受伤的腿，是怎么逃过猎狗追捕的呢？”兔子回答：“我全力以赴地跑，猎狗尽力而为地追，所以我赢了。”

这则寓言故事给我们的启发是：内在动机的满足会促使员工全力以赴的投入工作，而外在动机的满足只能让员工尽力而为地工作。这就是内在动机和外在动机在员工工作状态、业绩表现方面截然不同的体现。由此，我们对于员工动机激发的重点应该是：在有效保障基本福利待遇的同时，强化内在动机的满足，那就是最大化的满足员工需要尊重、认可、欣赏等精神层面的需求。

1）满足员工协作的需求动机，与之建立合作伙伴关系

管理者应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友而非权威的领导者，与员工共进退、站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法、有的放矢地开展工作，而使你的每一项计划和指令都收到效果、产生收益。为此，管理者必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识；管理者必须让员工明白绩效合作伙伴关系对管理者和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处；管理者必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助等。通过绩效合作伙伴关系的建立和发展，管理者能很好地满足员工协作的需求，激发员工的参与欲望，使员工的才能能够在最大限度上得到施展，潜能能够在最大限度上得到发挥。(www.xing528.com)

2）满足员工满意的需求动机，学会用欣赏管理和开发员工

管理者的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。著名哲学家威廉·詹姆斯说，人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对管理者的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。而许多管理者恰恰忽略了这一点，认为反馈可有可无，认为员工应该知道自己对员工的评价。管理之父亨利·法约尔曾做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产，每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度；而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而且明确地告诉他们各自的工作进度。第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上各插了一面小红旗；速度居中的4个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那4个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何就一目了然。实验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工明确自己的努力方向，更能激发员工的工作动机，提高其工作效率。

3）做好授权工作，激发员工的工作动机

授权是管理者的重要工作之一，员工只有责任没有权力，显然满足不了其自我实现的需求动机。许多管理者害怕授权，怕权力授出之后，自己的位置受到威胁、被下属所取代，其实完全没有必要。员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的管理者行为。一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑。你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果，因此要放手让员工发挥，不能畏首畏尾、瞻前顾后。授权的依据是员工的职务说明书，职责要求什么就授予什么样的权限，如果职务说明书变动，相应的授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平，从业务层面到职能层面逐步开展和深入。