真诚赞赏下属的保龄球效应

“保龄球效应”来自于行为科学中的一个案例：

两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。

教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲儿，把剩下的3只也打倒。

教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想：你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员成绩一次不如一次。

“保龄球效应”告诉企业的领导者：肯定和赞赏比批评与指责更有助于员工改正自己的过错。在当今许多企业中，领导者的管理水平有着很大的差异，有些领导者习惯于用指责来对待和处理员工在工作中出现的失误或过错。当员工在工作中出现失误或过错后，如果领导者只是一味地批评指责，就易引起员工的逆反心理，甚至导致其“破罐破摔”。相反，如果此时领导者能够首先肯定员工积极的工作态度，然后再与员工一起找出产生失误或过错的原因，引导其总结经验教训，不仅会使员工心悦诚服，而且有助于员工坚定战胜困难的信心和决心。

有这样一个小故事：

一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋地告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口，说：“还有沙子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”

在上面这个故事中，人的劣根性充分暴露出来了。对于赞赏，那位家庭主妇是那么爽快地接受了；对于指责，她就千方百计地推托。也许有的人会说这位家庭主妇特别喜好居功而又善于诿过于人，没有普遍意义。但这样说的人只要真诚地问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏吗？其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。

一个成功的领导者，会努力地去满足员工们的这种心理需求，对员工们和蔼可亲，鼓励员工们努力发挥自己的创造精神，真心地帮助他们解决困难。相反，那些专爱挑员工毛病，靠发威震慑他们的领导者，也许真的能够“震住”他的员工，但是一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么样的事业呢？(www.xing528.com)

获得他人的承认和肯定，是人性深处最本质的渴望。

查尔斯·史考伯，是美国钢铁大王安德鲁·卡内基选拔的第一任总裁。他曾经说过这样的话：“我认为，我最大的资产，便是我有能够鼓舞员工的能力。再也没有比赞赏和鼓励更能使一个人发挥最大能力了……而且我还认为，上司的批评是抹杀一个人雄心壮志的最好武器……我赞成鼓励别人工作。所以你们会发现，我最喜欢干的事情，就是称赞，而最讨厌的便是挑错。如果我喜欢什么的话，我就会真诚地去称赞和赞赏。”

这是史考伯的做法。可一般领导者是怎么做的呢？正好与他相反。他们如果不喜欢什么的话，就会一味地挑错；可他们如果喜欢的话，却又什么都不肯说。因此，他们的员工就会这样说：“当我第一次做的不对时，指责的声音马上就能传进我耳朵里；可当我第二次做对时，偏偏什么都听不到。”

史考伯还说：“我去过世界许多地方，并见过许多大人物，但我还没有发现任何人——无论他多么伟大，地位多么崇高——在被批评的情况下比在被赞许的情况下，工作成绩更突出，更卖力的。”

由此不难看出，史考伯的信条同安德鲁·卡内基的简直一模一样。卡耐基也是一个善于赞美别人的人，他甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的员工：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的员工相处的人。”

“积极鼓励和消极鼓励（主要指制裁）之间具有不对称性”，这是心理学家经过大量研究证明的。而且心理学家还指出，受过制裁的人并不会减少做坏事的心思，顶多学会了如何逃避制裁罢了。

“干的工作越多，错误就越多”，这是下属们经常会说的一句话。其实，它的潜台词就是：为了避免出现更多错误，最好的办法就是“避免”工作。很明显，之所以会出现这种情况，都是批评、制裁等“消极鼓励”导致的。而“积极鼓励”则不然，它是一项开发宝藏的工作。它只会让受到积极鼓励的行为逐渐占去越来越多的时间和精力，并且下属身上的一个闪光点也会被放大成为耀眼的光辉，与此同时，下属身上的很多不良行为也会被“挤掉”。

对于一名领导者而言，要想学会发自肺腑地赞赏，那么首先就要学会发现下属身上的闪光点，尤其是下属在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。至于如何才能用好赞赏的技巧，关键在于要把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老盯着没击倒的那3只。作为一名领导者，一定要有这样一种认知：无论任何人，或多或少都会有优点、缺点，只有“诚于嘉许，宽于称道”，你才会看到神奇的效力。