竞争环境对身体有益？探讨鲶鱼效应

在一个企业里，如果人员长期固定，就会缺乏活力与新鲜感，员工容易产生惰性。当压力存在时，为了更好地生存、发展下去，那些比较弱的人就会比其他人更用功，更努力，而越用功，跑得就越快。适当的竞争环境就像催化剂，可以最大限度地激发员工的潜力。

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放进鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死去的沙丁鱼味道不好、销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。因此，为延长沙丁鱼的寿命，渔民们可谓绞尽脑汁、煞费苦心。果然，功夫不负有心人。后来渔民想出一个好方法，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就会活蹦乱跳地回到渔港。

这在经济学上被称为“鲶鱼效应”。无论在一个什么样的企业里，时间久了，其内部的成员由于相互熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懈怠、倚老卖老，这个时候找一些外来的“鲶鱼”加入团队，制造一些紧张气氛是非常必要的。

而且，“鲶鱼”的引进，还可以使那些在能力上刚刚满足团队要求的队员感到巨大的压力，如果他们稍有不慎，就很可能被踢出团队。所以，为了自己的饭碗，他们会比其他人更加努力、更加用心地工作。

可见，对于企业的领导者而言，要想刺激团队战斗力的再次爆发，在适当的时候为团队引入“鲶鱼”不失为一个绝佳的办法。

本田汽车公司的创始人本田宗一郎先生，有一次对欧美企业考察后发现了一种奇怪的情况。他发现，在欧美企业里，它们主要由三种类型的人员构成：不可缺少的干才、以公司为家的勤劳人才和拖企业后腿的蠢材。不可缺少的干才占总人员的20%，以公司为家的勤劳人才占60%，而拖企业后腿的蠢材也占20%。本田先生反观自己的公司，后两种人也许更多些。对于这个问题，本田进行了思考：如果淘汰自己公司中拖企业后腿的人，而增加前两种人，那工作效率能否提升呢？可后来他又觉得这样做，是很难行得通的。因为如果把第三种类型的人员全部淘汰的话，除了要受到工会方面的压力外，还会使企业蒙受损失。其实，这些人并不是完成不了工作，而是与公司的要求与发展相距远一些罢了。

没多久，本田先生受到“鲶鱼故事”的启发，随即决定进行人事方面的改革。他改革的第一个目标便是销售部。因为销售经理的思想特别守旧，已经严重影响了他的下属，除此之外，他的观念和公司的精神相距太远。出于为公司的发展考虑，也为了尽早打破销售部内部的沉闷气氛，本田决定要找一条“鲶鱼”来。(www.xing528.com)

经过努力，本田找到了松和公司的销售部副经理、年仅35岁的武太郎。武太郎接管本田公司的销售部后，在极短的时间内便调动起了员工们的工作热情和增强了员工们的活力，而员工们也是被这位新经理丰富的市场营销经验和过人的学识所折服。与此同时，公司的销售业绩也是直线上升，甚至在欧美市场的知名度也有所提高。

本田先生非常满意武太郎这条“鲶鱼”，因为他不仅带动了整个销售团队的工作热情，就连其他部门经理人员都因为他的到来，极大地提高了工作热情和活力。

自从成功引进武太郎之后，本田公司每年都会从外部引进一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的“鲶鱼”，有时候甚至聘请常务董事级的“大鲶鱼”。这样做心结果便是：整个公司的“沙丁鱼”都有了极大的生存压力，并个个奋发努力，而本田公司的业绩也是蒸蒸日上。

本田充分利用“鲶鱼效应”进行管理，为企业的员工创造了一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。

可见，“鲶鱼效应”对激励员工起着非常重要的作用，但是在企业里利用“鲶鱼效应”是有一定条件的，如果运用不好，不但不会对员工起到激励作用，而且容易引起内讧，造成不良效果。例如，如果你所领导的部门已经有一个良好的“鲶鱼效应”，也就是说部门中已经有一个或几个生龙活虎，锐意进取的员工，可这时你却仍然固执己见地引进“鲶鱼”，那就可能导致“能人扎堆”的现象，甚至导致内部起哄，以至于人力资源管理效率低下；一旦你错误地将部门中的“鲶鱼”认成了“沙丁鱼”的话，就有可能导致这些优秀的“鲶鱼”流失。

所以，领导者在作出“引进鲶鱼”的决定前，一定要仔细分析自己部门或组织的情况，一定要“慎重、慎重、再慎重”。