“彼得原理”，有时也被称为“向上爬”原理，是美国著名学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象进行研究后得出的一个结论。其具体内容是：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位或者岗位。劳伦斯·彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作表现好，就被提升到更高一级的职位；之后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此产生了彼得的“推论”：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。例如：
一个汽车修理工工作十分突出，因此被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。
一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部的主管退休后这个人就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。
某著名将军，性情豪爽，不拘小节，曾经带领部队打过多次胜仗，因为表现突出晋升为陆军总指挥。上任后，将军每天需要打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，因为他不拘小节，又不太讲究礼数，经常和政客们吵架，而且一生气就喜欢借酒消愁，表现得很不称职，这是到组织顶端处才表现出不称职的例子。
在一个企业里，如果相当一部分员工都因为为企业做出了贡献而被提拔到并不称职的级别，就很容易给企业造成人浮于事，效率低下的后果，导致很多平庸的员工出人头地，企业发展缓慢甚至停滞。因此，作为领导者，不能单纯地依靠员工做出的贡献来决定其是否晋升，不能因为某一名员工在某个岗位级别上干得优秀，就认为他一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，对每一名员工的能力和水平进行客观评价，将其安排到可以胜任的岗位之上。我们不可否认，岗位晋升是很多公司用来奖励员工的手段，也会有一定的效果，但是最好不要把其当成主要的奖励手段，应建立更有效的奖励机制，例如，可以通过加薪、休假等方式来奖励员工。有时，把一名员工提升到一个其不能很好发挥自身才能的岗位，对员工而言不仅不是奖励，反而会让他感到莫大的压力，员工不仅不能很好发挥才能，反而给企业带来损失。
对个人而言，虽然每个人都希望不断被提拔，但是决不能把往上爬当成自己的唯一动力。与其让自己在一个完全无法胜任的岗位上勉强支撑，无所适从，不如在一个可以游刃有余的岗位上发挥自己的专长。(www.xing528.com)
正如彼得原理显示的，许多员工达到了他们不能胜任的岗位。这时，面对着所有员工都已经竭尽全力，领导者无法改变现有状况，为了再提高效率，他们只好再从外面雇佣员工。员工的增多或许会暂时使企业的效率得到提升，但是这些新招进的员工最后同样会因晋升过程而到达了不能胜任的基层，于是只能再次增雇员工，再次使企业效率暂时提高……显然，这样的结果是使组织中的人数超过了工作的实际需要。
因此，作为企业的领导者，一定要明白：尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为我们工作的一种告诫：不要轻易地进行选择和提拔。下面总结了几条提拔和任用人才的技巧，希望领导者能够吸收利用。
（1）适当引进外来人才，这样就可以用现成的人才，避开因为“彼得原理”而造成的后果。
（2）在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人才担任。提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色。
（3）员工能否胜任新的岗位，是上还是下绝不能只是一句空话，而是需要企业真正建立起一种良性机制。一个人也许不能胜任经理，但他很可能是一个好的主管，只有通过这个机制才能找到每个员工最适合胜任的角色，挖掘出每个员工的最大潜力，实现“人尽其才”。
（4）很多领导者可能会有这样的疑问：“我怎么知道他能否胜任更高的职位？”的确如此，在没有让他在更高一层职位上工作过时，我们很难对他是否可以胜任作出准确判断，而如果当他上任后才发现他不适合这个岗位，又不好给对方降职。因此，一个比较好的方法就是采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，尽量避免降职所带来的负面影响。
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