如何应对企业衰退期的冲突管理？

企业处于衰退期有以下三个特点：一是市场份额下降，销售锐减；二是费用紧张，各项开支捉襟见肘；三是前途不明，人心不稳，优秀员工不断流失，还有一部分员工之所以还留在公司，是因为他们尚需静观局面的发展，另外就是选择一个新的去处还需要时间。但大部分员工感到干与不干都一样，离开是迟早的事情。由此造成内外交困的局面，冲突比比皆是，企业濒临破产边缘。

每一个企业都会尽量避免衰退期，改变盈利方式、改变产品结构、改变业务模式都成为企业的必然选择，因此在这个时期，解决冲突最关键的是留住骨干员工，企业骨干员工是企业变革的依靠力量，失去他们将会加剧公司的衰退。

（1）企业走下坡路的时候与企业平常时期的留住员工的策略应有所不同。企业在经济困难时期不会有太多的资金用于调整薪酬来留住员工，因而更重要的还是要靠内在的激励，也就是有效的沟通。困难时期的沟通要重点体现两个内容：一是企业困难的现状，比如现金流量短缺、开始裁员、停止涨薪升职，让员工充分了解公司的困难处境，此时此刻需要全体员工团结一心，共渡难关；二是公司领导层面对公司困境的做法，应告诉员工在这种困境中如何去做。本人曾在R公司工作，在R公司走下坡路时公司领导层一直不愿承认这个事实，面对市场销量下滑、费用紧张等问题一直讳莫如深，在组织结构的调整上也含含糊糊，不是明确地告诉下属公司如何调整，而是让下属公司经理去揣摩公司领导层的意图，对公司显而易见的困境员工着急，但看不到公司领导层有什么措施去改进，员工心灰意冷，一片唱衰。所以此时沟通尤为重要，如果员工对以上信息一概不知，则员工会认为自己不重要，不被重视，公司没有前途，这会加剧员工流失。

（2）公司走下坡路，除了企业或产品的自然经济规律外，公司的执行层（中层干部）存在的执行力不高、抵触变革等问题也不可忽视。因此，在全面遏制衰退的变革行动中，将有相当一部分中层干部必须离开岗位，需要在基层岗位或外部提拔一批拥有变革热情、善于学习、掌握变革所需新技能的中层干部充实到新的岗位，并通过他们的具体工作，激发起全员的变革热情，促使二次创业成功，公司早日走出衰退。但要注意的是，在这种新陈代谢过程中，公司要掌握主动权，根据公司的改革战略制定合理的考核办法，通过考核及时发现那些抵触变革的员工，在沟通无效的情况下，迅速行动，调换岗位或辞退。发现不利于企业变革的员工不想办法解决或希望其自动离职是不行的，这样的事情拖的时间越长对公司的损害越大。(www.xing528.com)

（3）重新构建组织结构，布局市场规模。很多企业是经过老板的打拼发展起来的，这批创业者心中信奉的是“人定胜天”，在公司进入衰退期时，往往没有一个清醒的认识，不肯承认衰退事实。但是市场规律不可违背，在主营产业衰退时仍然坚持成熟期时的营销战略和组织结构，带来的后果就是公司背负更大的负担，员工前途不明，信心丧失，流失严重。正确的做法应该是直面现实，迅速调整产业结构和组织结构，上下沟通，达成共识，蓄积力量，以备东山再起。

（4）股权激励双赢。统计发现，企业80%的效益大约是由其中20%的人创造的，所以，企业要给予这些人意想不到的奖励和有吸引力的待遇，以激励他们。比如：让高级管理技术人员入股；让企业职工购股；给突出贡献的人奖励期股；等等。这种激励可促使双赢结果的出现。在这一点上，甲骨文公司可谓不惜工本，公司为人才提供了首选和多选股票的特权。在甲骨文公司，任何人只要参与过几个版本软件的开发，就可得到7位数的股票奖励，它足以成为一笔非常丰厚的退休金，这种激励是十分有效的。在公司衰退时，这种办法同样有效，这样可以稳定一批骨干员工，激发他们与公司共患难的责任心。

（5）设计公司的薪酬、业绩评估和奖励制度。公司衰退期的薪酬制度应调整为以成本为导向的制度。业绩评估系统要有明确、合理的标准，评估过程要公平。奖励制度要设法和员工的长期经济利益挂钩，并且要切记奖励要大于处罚，因为公司在走下坡路时，大部分员工在前途不明时感到不安全，如果处罚比奖励多，就会引起反感情绪，导致员工流失加速。