如何管理孩子成长期的冲突？

【案例】

杨总，怎么办？

这是一家国内著名的资产评估服务机构。总裁杨总坐在办公室里，正准备看看手里质控部门上报的质量简报，办公室的门推开了，进来的是运营部的陈总。陈总向杨总汇报，目前正在开展的有10个项目，每个项目上安排了5个专业人员，公司的ERP系统显示，市场部十分钟之前拿下了3个项目，每个项目都是时间紧、任务重，需要投入至少10人的队伍。同时，市场部开始催促质控部尽快审核报告，向客户提交完工的报告，供客户进行后续经济事项操作。运营部的陈总说，目前人力安排已经达到顶峰，很多人已经连续3个月没有休息过，最近一周是出报告高峰期，有些项目经理基本是通宵达旦。这时，质控部的刘总也来到了杨总的办公室，抱怨人手少，工作量大，质量控制不严格。陈总说人员很努力了，只是工作量太大，好像萝卜快了不洗泥一样，总有不好的。说着说着，刘总、陈总竟然争吵起来。杨总一时间怔怔地看着两位爱将，不知道该说什么好。杨总一直以为，强行起飞是企业快速发展的一种最佳态势，然而强行起飞带来的苦楚恐怕杨总最深刻地体会到了。今天的场景不止一次地发生，杨总每天至少花4个小时在协调内部关系上，花2个小时在与外部沟通关系上，另有2个小时花在研究市场上，还有2个小时花在研究质量上，有2个小时作决策，2个小时吃饭，2个小时在路上，睡觉时间剩的不多了。在杨总这样精力充沛地带领下，部门经理基本也是这样的生活逻辑，用在家庭和睡觉的时间不超过6个小时，其余时间不是在路上就是在办公室里。杨总的公司增长很快，从行业排名中等到进入前十名，现在正在努力争取做到行业前五强。

1.成长期的冲突特征

成长是企业的青年时期。处于成长期的企业总体特征是：人员增多，组织不断增大，决策量增多。解决发展迅速的企业中的成长障碍，一般要从企业的生命周期阶段开始。企业经过生存危机的创业期后，完成了四大积累，即人才积累、经验积累、客户积累和资本积累，会迅速进入了成长期，也就会很快面临成长危机。对成长危机缺乏洞察和管理，会使企业“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”，会使企业多年辛苦的积累毁于一旦。

这时的冲突主要表现在：

（1）基础结构与成长结构不匹配引发的冲突。企业由两个部分组成，一是基础结构，分为资本结构、技术结构和管理结构；二是成长结构，分为人才互补结构、战略组合结构和文化层级结构。建筑学中有一句话：“地基承载力决定层高”，企业同样遵循这个规律，也就是企业的基础结构必须优先建设，或至少与成长结构建设同步，才能从根本上避免和解决企业在发展迅速的成长期的成长危机问题。

（2）业务膨胀带来的用人机制冲突。组织管理问题中最难以解决的就是用人机制问题，也就是人事政策。因为在企业发展前期，创业者一般唱的是“独角戏”，其管理境界处于较低层次：亲力亲为。随着企业的发展壮大，特别带有明显家族特征的企业的创业者，所面临的最大困惑就是责、权、利冲突的日益尖锐，使创业者觉得企业难以控制，企业内部的矛盾斗争常常使创业者有对创业伙伴的“可以同苦，不可共甘”的哀叹和困惑。

2.成长期的冲突管理策略(www.xing528.com)

可以用以下四种策略进行成长期的冲突管理。

（1）通过对企业人力资源现状的分析和诊断，建立用人原则。一个成熟的企业一般存在着完整的人才互补结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才。企业管理的本质在一定程度上就是推动企业进入成熟期，也就是要形成完善的人才互补结构状态。企业在创业期，一般自然会吸引并拥有两类人才：开拓创新型人才和拼搏实干型人才，相应缺乏行政管理型人才。进入了成长期，企业会慢慢增加对行政管理型人才的需要，以稳定创业期所获得的成果。这一方面需要创业者转变角色，即由拼搏实干的“亲力亲为”转变为管理授权的“有所为有所不为”；另一方面要积极引进行政管理型人才，逐渐建立并完善企业各项规章制度。

（2）通过建立并完善企业的各项规章制度，特别要根据企业的客观需要建立用人和留人原则，可以有效避免在创业初期的家族管理的诸多弊端，从根本上解决“举贤避亲”的负面问题和影响。这从靠家族管理起家的跨国公司——日本丰田公司那里得到印证，丰田公司在第二次世界大战后进入了迅速成长期，内部同样也存在着冲突，当时丰田社长丰田英二力排众议，重用财务出身的行政管理型人才石田退三，完善了各项规章制度，明确了丰田公司不遗余力地用人和留人策略，奠定了丰田公司日后的持续成长和发展的基础。

（3）加强企业组织建设，致力于人力资源管理。组织建设是企业一种长期管理行为。企业的组织化管理在迅速成长的企业中，往往被忽视，这就造成企业领导人在运作管理中的“救火”心理和顾此失彼的短期行为。组织管理的核心就是人力资源管理，而对人的问题的解决必须靠“管理”，即“管和理”，“管”是控制，“理”是疏导，“管人”是基础，而“理人”是关键，在对人的管理方面要遵循“三分管七分理”的原则。有效的“理人”包括三个方面，即领导、沟通和激励，其中沟通是“理人”的核心。大多数企业在发展方面的思路虽然没有什么大的问题，在组织管理方面却存在着严重缺陷，如在用人决策方面缺乏充分的组织沟通，导致其他人对决策实施的不配合，目前的执行力学习和培训热，恐怕与此关系极大。

（4）建立用人标准，规范人事管理行为。人力资源管理的核心是规划，规划的前提是建立用人标准，即必须根据企业发展对人才的需求状况，作出一定的评价，对其进行量化并建立标准，从而避免大多企业在用人上的随意性。建立用人标准必须考虑三个方面：一是要确定发展中的企业在哪些岗位上用人，二是对用人岗位和职务进行分析，弄清用人岗位和职务的基本要求，三是对用人岗位和职务的业绩衡量建立标准。

建立用人标准，规范人事管理行为是迅速发展的企业组织管理中最薄弱的地方，是这类企业领导人最需要关注和付出精力解决的问题。

（5）建立完善的人事管理制度，塑造良好的企业文化。企业是有机生命体，正常运作靠两个方面的行为：硬的行政管理行为和软的文化管理行为。硬的行政管理一般用制度来规范人的行为，我们称之为“硬管理”；而软的文化管理一般用理念来塑造人的行为，我们称之为“软管理”。“硬管理”是“软管理”形成的基础，而“软管理”则是“硬管理”发挥的前提，没有“硬管理”不是管理，而没有“软管理”则不会管理。

企业普遍存在着“硬管理”与“软管理”的冲突问题：一方面没有建立“硬管理”的人事政策，如用人标准，导致用人的随意性；另一方面没有塑造“软管理”的组织文化，如核心理念，形成留人的无力感。加强对“软硬管理”修炼是企业的领导人，特别是处在迅速成长期的企业的领导人最为重要的课程。