如何运用沟通策略化解冲突？

【案例】

李总和常帅的冲突

李总从每一条生产线前匆匆走过，目光犀利地扫视车间的每个角落和生产线的每个环节。每当这时候，线上的员工都会非常紧张，生怕自己的某个动作不符合操作规范而被李总批评，可越是这样越容易出错。每次李总进车间，车间主任便立即出现在李总的身旁，目光随着李总的目光移动，李总目光停留之时必是员工某方面的工作发生了错误。这时车间主任必须抢在李总发话之前对员工的错误予以纠正，否则自己免不了也要挨一番批评。

李总精力充沛，工作高度负责，经验十分丰富，对生产线的每个工艺环节都了如指掌，还经常亲自动手培训新员工。公司运营一切进展得都比较顺利。李总唯一感到不满的是合资方任命的生产部长常帅先生的工作方式和工作表现，认为他对工作极不负责，平时很少到生产车间进行一线管理，对生产工艺也不熟悉，与自己当初负责生产时的工作简直无法相比。

常帅原来是集团下属一家饮料厂的厂长，与上下级的关系都很好。在常帅任厂长期间，该饮料厂为集团培养了很多能干的年轻干部，而且还吸收了许多集团其他下属企业的下岗职工。

李总也找常帅谈过，但常帅对此总是一笑了之，于是李总对常帅更是不满，他想：“这个常帅，真是老国企作风，整天只想坐在办公室享清闲，要不是合资企业硬派下来的人员，我一定辞退他。”这样一来，李总也不再对常帅进行什么指导，而是亲自下车间兼职干起了自己的老本行。

李总又下车间发现了问题，而且还是生产计划问题：一台设备竟然处于停机状态。问过车间主任后得到的回答是：常帅部长说完成产量后就停机，明天接到生产任务后再开机器生产。“天啊，这是什么理论，他常帅知道停一晚上机器对公司来说意味着多少损失吗？A产品产量完成了，难道就不能抢出一点儿B产品吗？如果顾客突然加大订货量，库里的B产品可能会供不应求，难道那个时候再停下A产品来生产B产品吗？真是糊涂！”李总越想越气，在车间里大发脾气。他冲着车间主任大喊：“机器怎么可以停，一分钟也不能停，马上给我生产B产品。”当班车间主任小心翼翼地说：“可常帅部长的生产计划上写的是停机，是不是等新计划下来我们再……”“等什么等，停机的损失你们赔得起吗？常帅、常帅，他懂什么，我去找他，你们立即开机。”

李总一边喊着一边快步走向常帅的办公室。李总和常帅的矛盾仍在继续中，不仅是生产部，现在整个公司的人都知道李总和常帅间的问题。与生产有关的问题大家已经开始直接向李总反映或询问，而常帅似乎乐得清闲，对生产部的事竟越来越少过问。

1.建立合理的规章制度，实施目标管理

社会化大生产要求管理者按照一定的程序规章进行统一管理，企业目标要大于部门目标，完善的规章制度可以规范员工的行为，使他们懂得如何工作才能更有效；目标管理体系则使员工能够明确责、权、利的划分，将企业整体目标分解量化到部门，以目标业绩为主要考核依据，将总体目标与部门目标紧密联系起来；公平竞争促使员工把精力放到工作上，而不是利益争斗或相互扯皮上，通过合理考核，确认实际的工作绩效，以此进行奖励，增强员工的工作满意度和成就感。

2.加强沟通(www.xing528.com)

缺乏有效的沟通是造成关系紧张的重要原因，也会影响企业绩效。在企业中，要通过正式沟通和非正式沟通，了解对方的立场和观点，避免因为自己价值观的差异产生不必要的偏见，使得双方都对对方有一个和以前不一样的认识；加强组织的内外沟通和对话，组织领导要在减少沟通层级的基础上增加沟通渠道，使组织的信息可以快速、有效地传达。同时，也可以建立对话的平台，例如定期的会议、座谈、交流等，为沟通创造机会，营造轻松友好的环境。

3.将组织结构扁平化

这即削减中间组织层次，缩短上下层的距离。这样做，既可以提高信息传递的速度，又可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。跨职能的工作团队是组织结构扁平化与流程化的基础与实现途径。高度一致的团队目标与团队内信息流动的开放性，可以极大地避免组织内部的破坏性冲突，特别是对于那些需要多个职能部门相互配合的业务流程，跨职能的工作团队更具优势。

4.进行工作分析，设立共同目标

工作分析是人力资源管理的基础，如果企业没有进行工作分析，那么很可能出现由于工作职责不清而产生重重矛盾，因此作为管理者就需要要求人力资源部重新进行工作分析，根据企业自身的情况，重新调整现有的结构，重新规范工作的职责，使得工作有条不紊地进行。

为实现组织共同目标，组织成员必须相互依赖、彼此合作，缓解互相之间的对立情绪，从而使组织各种不同的活动融合起来。在实现共同目标的过程中，员工也从中实现了个人目标。这种个人目标与共同目标的相互促进，在一定时期内可以使组织的破坏性冲突淡化或消除，促进组织各项工作的顺利进行。

5.完善职能划分，解决关键问题

必要时管理者就应该对问题部门进行必要的职责的修订和完善，使得工作的分配进一步明确，并且确定这些工作都由专员负责，这样冲突的发生就会降低甚至完全消除。在企业中经常会发生的一个问题就是某个问题总是能连续引发某些人之间的冲突，或者是某几个部门之间的冲突，这时就需要管理者出面针对这一问题，考虑调整某些工作的流程，或者是制定一些能够缓冲矛盾的制度加以规范。

6.上级强制仲裁

一个组织中的一些冲突并不是那么容易化解的，或许会存在一些不正常的特殊的情况，就需要请示上级的管理人员，要求高层运用职权来解决，比如说恶意的冲突等。这种策略往往是用于无法自己化解冲突，但又不得不需要合两个人之力来共同完成工作的情况，这就需要管理者用强制的命令方式或权威来暂时缓冲双方的冲突，保证工作的继续进行。高层的管理人员可以运用职权范围内的正式权威，发出指令或命令来解决底层的冲突，并向冲突各方指出高层的期望。