企业内部门冲突的原因及优化建议

【案例】

亚通网络公司内的部门冲突

亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和计算机网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。而公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了公司。公司的组织结构由于是职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部的订单无法达到成本要求；研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此，常常压制其他工程师，这使得工程部人心涣散，士气低落。

生产部门和质量审核部门、质量审核部门和市场部门、生产部门与市场部门之间总是火药味十足的。市场部门总感觉非常辛苦地拿了订单，不是生产部门产出不满意就是质量审核部门拖时间；生产部门认为加班加点生产出来的产品到了质量审核部门，总是被横挑鼻子竖挑眼，受市场部门的气，更受质量审核部门的气；质量审核部门更是一肚子委屈，明明按照公司规定严格把关，尽可能压缩审核时间，提高效率，结果既得不到生产部门的理解，更得不到市场部门的鼓励。总结来看，企业内部门冲突的原因可归结为以下几个：

（1）资源配置。企业总是按照运转所需要的人、财、物来配置部门和制定岗位职责，然而资源总是有限的，不能保证绝对公平。为了保证企业目标的实现，不同部门都有自己的子目标或分目标，而实现自己目标所需要的资源却是有限的，任何部门都希望在资源获取方面处于优势地位。然而，由于资源具有稀缺性，任何一个组织的资源都是有限的，各个部门为了自身利益而争夺有限资源，会不自觉地陷入冲突当中。组织内各单位或个人由于共同对这些资源的依赖而产生互依关系，在这种情况下，冲突就不可避免，并且随着依靠共同资源程度的增加，冲突也会相应增加。企业内各部门及成员之间都会立足本部门或者本人的利益格局，而追逐更多的预算、发展空间、财务支持、人才队伍、办公环境、薪酬福利等资源及服务。

（2）职责分工。企业的职责包括职和责两部分，代表了职务的内容、执行的程序和应该承担的责任。尽管企业都会有组织分工及部门职责，但是在实际执行中，总会出现职责划分不清或者员工抢权推责的问题，造成这样局面的原因主要是职责描述模糊导致缺乏操作性。按照特定工作或任务建立起来的部门群体，成员的行为由组织目标规定和指引，不同部门在整个企业目标实现过程中承担不同的责任，自然会出现不同的冲突。例如在企业的部门职责中总会出现这样的字眼“遇有重大问题，请示总经理”。该职责对于应该汇报给总经理的重大事项仅用文字作了描述，未做示例且未阐述“重大问题的标准”和“请示总经理的程序”。如何恰当地把握“遇有重大问题，请示总经理”成为现实操作的一个难点，也为日后冲突的产生埋下了种子。

（3）利益和绩效。利益获得者没有或缺少成本控制指标，形成资源可不限制使用的错觉，成本方又缺乏合理的规则，当在获取利益与使用资源时，便缺乏标准来裁决或安排次序。例如销售部希望最大限度地满足客户的需要，从而希望其他部门彻底地围绕客户服务，任何延迟、控制都会影响客户的订单，也不愿意主动花过多的精力在满足客户的同时维护公司的利益，冲突因部门指标和个人收益而产生。由于工资或奖金与部门绩效挂钩，这种收入之间的不平等更可能带来部门间的竞争或冲突。

（4）组织成员间缺乏良好的沟通。一个完整的企业组织被切割成销售、生产、财务、人事等许多部分，这不可避免地导致冲突产生。生产部门会指责销售部门销售乏术，生产出来的产品销售不掉，要货又不提前通知；销售部门指责生产部门生产的产品质量低劣，客户要的产品生产不出来。一线部门会指责后勤部门做事不周到，工作轻松，不为企业创造利润；后勤部门则认为一线部门不懂管理，做事情太死板。所有这些部门冲突都是因为缺乏沟通，不仅个体心理需要无法得到满足，而且员工之间也缺乏建立在相互信任基础之上的良好的人际关系。大量的证据表明，沟通中的语意理解困难、信息交流不充分和沟通方式单一化等共同构成了沟通障碍，这些问题会导致合作的延迟或误解的产生，增加了冲突的潜在可能性。

（5）组织结构不合理。所谓“结构因素”，包含了组织规模、任务分配的专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、群体间相互信赖的程度等变量。如果组织的结构不合理，所设机构的责、权、利分配不当，就容易形成推诿扯皮或者多头领导，上下级部门之间就容易产生冲突。规模较大的组织，常常会因为分工不当而引发冲突。组织结构设计缺乏科学性，导致各部门权力和责任不清晰，更容易引起部门之间对事情互相推诿或互相插手等冲突的发生。此外，人们发现任职时间和冲突成员相关，若群体成员年轻化，并且群体离职率较高，则出现冲突的可能性就会大大增加。

【案例】(www.xing528.com)

技术部和开发部的矛盾

小A初来乍到，对公司有很多不熟悉的地方，一日打开迅雷下载了一个10M的电子书，碰巧网管小G经过，直接在小A的电脑桌旁边使劲敲打，然后很不客气地说：“警告你一次，以后禁止下载东西”。这时，办公室所有的人都注意到了这里，令小A非常难堪，一时之间像个做错事的孩子，支支吾吾地小声说了句：“好的，我知道了。”

过了5分钟，小G再次回到小A的电脑桌旁，用响亮的声音告诉小A：“再次警告你，公司所有的软件都在服务器上，那里有所有的软件，以后禁止自行下载”。初来乍到的小A连续被警告了两次，心里的那种矛盾更加难以形容。坐在座位上，忐忑不安了整整一下午。

办公室里的气氛异常紧张，小A的上级领导小L为了缓和下气氛，跟小G半开玩笑地说：“你可真牛啊，现在简直是公司的老大……”紧接着小G就跟小L调侃起来了，后面的大部分都是说要相互投诉的玩笑话。

小G走后，部门主管小L告诉小A，实际上公司并不是不让下载，小文件还是可以下载的，只是不允许使用迅雷等下载工具下载。同时小L表达了对小G的不满，包括他的说话语气、说话方式、工作方式方法等，谁给了他这么大的权力，是不是他会对公司所有员工都可以这样进行管理？

“部门冲突——技术部和开发部的部门冲突”既然已经造成，到底哪里错了呢？

（1）如果网管小G小声地告诉小A：“公司有规定，请不要在公司下载东西好吗？”这样小A会不会感觉舒服一些，部门冲突会不会避免？这种方式有一个明显的问题：如果网管小G平时就不注意方式方法，冲突依然还在，很明显这是靠人的素质来维持的。

（2）如果小A的上级主管小L告诉网管小G，小A是我部门的人，以后再有类似的事情，请你告诉我，我会跟他们来沟通，避免这样的事情。这样做的优点是：部门主管小L就成了部门跟部门之间的一个缓冲点，部门的问题，就是领导的问题，部门员工出了问题，他的领导就承担了相应的责任，由于大家都有了责任，以后类似的问题大家都会相互监督，这样，公司的制度就成了大家的责任。从另一个角度看，这样可以避免直接的部门冲突。通过这种方式，部门经理小L也充分建立起了在开发部的威信。作为一个领导，勇于承担责任，这样的领导，哪个团队成员会不爱呢？