处理时间冲突的方法与技巧

时间是一种特殊的账户，我们每个人每天都有1440分钟进账。如果必须在一天之内用完，你将如何支配？解决时间冲突的最好方式就是作好时间管理。团队中总有人抱怨加班，工作压力很大，都不想干了。是应该被这种自我抱怨逐渐击溃还是应该转身成为时间的主人呢？时间管理方面有721法则：70%的时间用于当天的工作，20%用于明天的准备，10%用于下周的计划筹措；70%的时间用于工作，20%的时间用于家庭生活，10%用于娱乐、社交等；70%的时间专注于原本的工作，20%的时间花在与核心工作有关的新事物发散性思考，10%的时间花在完全没有关联的新事情上。

对于时间冲突，解决方法就是在任务开始前就要形成一致的时间观念，对遵守时间观念的奖惩有明确的标准。例如制定符合公司业务特点的作息制度，安排合理的活动会议等，使得同一个团队以及需要合作的团队间形成一致的时间观念，避免时间观念偏差。

目前公司工作时间制度大致有两类：固定工作制和弹性工作制。固定工作制即在公司固定的时点上下班，弹性工作制是指满足公司规定的一定周期内的总工作时长即可。这两类制度各有所长，针对的公司特点不同，比如第一类较符合国家机关事业单位等组织、常规业务组织以及组织内部行政类别的部门。第二类较适合工作较机动灵活、工作开始和结束的时间不确定性较大、工作地点易变换、主要以解决问题或完成具体的工作任务为主的情形。

对于不同性格的人表现出的不同时间冲突特征，可以有针对性地采取合适的解决方法。

A型无法在规定的时间完成既定的任务，经常修改工作计划，导致最后无法按时完成，最后只好不了了之。解决方法是要求其每阶段汇报完成进度。

B型能够准时完成任务，但完成的质量一般，是时间冲突最不明显的类型，但是因为其完成结果不甚理想也可能会造成返工或重做等低效率事件。解决方法是重点监督完成的质量，把握细节。

C型通常会提前完成。但由于其强烈的时间观，可能会要求其他成员也按照他的时间表进行，造成时间不够的假象，从而产生时间冲突。解决方法是尽量安排其在时间要求比较苛刻的岗位上，保证重要的环节不会被延误。

D型都有极强的时间观念，不会拖沓。同时也会要求其他成员按照他们脑海中制定的时间表计划行事，因此也易与他人有时间冲突。这种类型最好在团队分工时给其较独立的任务，交叉型任务不太适宜他们。如果领导是这种类型，那么团队成员最好乖乖听话，减少团队摩擦，不然可能会发生不必要的冲突。

E型最大的弊端是懒惰，所以他们时间观念较差，总是认为还不着急，可能经常会在最后一刻还在不慌不忙地完成他们本该早就完成的任务。在制定任务时间进度表时要警惕由于E型的误工耽误了整个任务的进度。及时跟进E型任务进度就显得非常有必要。同时不能将核心部分交给E型的人单独进行。E型适合在团队中充当协调者的角色。

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：记录时间、管理时间、统一安排时间。

有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源就是时间。但是人却往往最不善于管理自己的时间。所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

1.如何诊断自己的时间

要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

时间记录的具体方法，我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子，自己记录，也有人请秘书代为记录。重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。

许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。经过练习，他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。

因此，第二个步骤就是要作系统性的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题：

（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。

将时间记录拿出来，逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。

然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，不知占去了他们多少时间。其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，只要谢绝就得了。

一位天天有应酬的总经理，在经过一番检讨后，发现其中至少1/3的宴请根本没有参加的必要。有时他甚至有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他出席。主人发来邀请，只不过是一番礼貌而已。其实主人倒真希望他在请帖回执上写个“敬谢”，而他每次敬陪，主人反而不知如何为他安排席次呢。

（2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由他人代为参加而又不影响效果？”

总经理还发现，在他参加的宴会中，事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自参加不可。主办单位只不过希望把该公司列在请客名单上而已。

我从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时间记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给他人。只要翻阅一下时间记录，他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为，只要将可由他人做的事交给他人就得了。

公务旅行就是个例子。帕金森（C.Northcote Parkinson）教授在《帕金森定律》一书中指出：要迫使不胜任的上级主管退休，最好的办法就是让他不断出差旅行。当然出差是必要的，但是派一位资历较浅的人员也照样可以完成任务。资历较浅的人员通常喜欢出差，同时年轻人在旅馆中也容易睡好。年轻人更能耐劳，因此往往比经验丰富但易于疲劳的高级人员，更能胜任外出工作。

（3）还有一项浪费时间的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费他人的时间。

这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成他人时间的浪费。

某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得表示意见，而表示的意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。

直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是，他又想到：每一个人在组织中都很重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

现在这位财务经理终于找到一个两全的办法了。开会前，他先普遍分发一份开会通知：“兹定于星期三下午3时，于四楼会议室邀请赵、钱、孙、李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”

过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，工作就进行得快多了。(www.xing528.com)

事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

2.消除浪费时间的活动

上面介绍的三项诊断的问题，是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都该自问那些问题。但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象是机构中一而再、再而三出现同样的危机。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。工厂中每年发生的库存危机问题就属于这一类。这种问题今天固然可以用计算机来解决，解决得比从前更为彻底，但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，使每个人都能处理。所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断、人人均可处理的作业。例行的作业可以说是专家们从过去的危机中学会的一套有系统和有步骤的处理方式。

重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。

某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务的季节性很强，每年第四季为淡季，销售和利润均不易预测；按照公司规定，管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余；三个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌；在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。这项措施事实上完全符合公司董事会、股东和金融业的要求。过去每年12月份的危机，现在已不复存在。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激、动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来作决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

（2）人员过多，也常造成时间浪费。

记得我初学算术时，曾有这样的问题：“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？”这样的问题，对小学生来说答案应该是1天。但是在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。

当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。

判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓的“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位人数就过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向他人说明。

（3）另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。而且某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会，就将是多余的了。一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。

每一次会议都会衍生出许多其他会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。所以要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。

原则上，一位管理者的时间绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当；会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了；同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。

（4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。

某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。住院部都说没有床位了，但这位院长几乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。

另一种同样常见的现象，是信息的表达方式不当，其后果有时更为严重。

制造部门常遭遇的一项困扰是生产数字无法直接供生产作业部门使用。例如产量，报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。可是直接作业人员需要的却不是平均数字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等。所以，他们需要这类资料时，不是每天都得花费几小时来推算，就是只有在本单位内设置一个自己的秘密统计组了。当然这种资料在会计部门一定都有的，可是通常谁也不想去告诉会计部门，说自己需要的是怎样的信息。

以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以省出许多时间来。

3.统一安排可以自由支配的时间

时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

至于如何集中，则各人有各人的办法。有些高层人员在一星期内留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家就常采用此法。

还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。

某银行总裁正是这样管理时间的：召开业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作，都排在星期一和星期五；星期二、三、四的下午，则不排固定的工作，用来处理其他事务，例如研究突发的人事问题、约见回国的国外分行经理、接待重要客户，或前往华盛顿出差之类，但是在这三天的上午，他会事先排定时间来处理重要事项，并以90分钟为一个单元。

另一个常见的办法，是每天下午都排定一段时间，在家里办公。

卡尔森教授在他的研究报告中，曾提到一位最有效的管理者。这位管理者每天上午上班前，总有90分钟时间留在家里，不接电话，专门从事研究工作。如果还要准时上班，那么早上在家里自然就得早早开始工作了。不过这种做法总比每天下班后把重要事务带回家去，晚饭后再花3小时处理的方式好得多。因为那样未免过度劳累，中年以上的人最好是早睡早起。但现在喜欢把工作带回家来“开夜车”的人越来越多，这往往会造成一种不好的情况：人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

不过，话又得说回来：集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是如何使用时间。许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。因为这样的方法不啻在心理上或时间上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由时间，牺牲他应该做的事。几天或几星期后，他已经“集中”的自由时间，又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。

有效的管理者第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。

总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作、鉴别工作重要性的一种方法。“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。