采用权变原则的冲突管理技巧

由于冲突诱因、冲突类型等具有多样性的特点，在冲突管理中，不可能只采用一种或数种不变的方法和措施，而应当根据冲突事由和冲突各方的特点、组织面临的内部和外部环境等情况作具体分析，这种遵循特定情况的原则就是权变原则，对应的理论就是权变理论。权变理论的中心思想主要包括管理措施要与内外环境相适应、管理方式要与企业组织目标和面临的条件相适应、管理方式要与企业组织各要素之间的关系相适应。因此，在现实的冲突情境中，权变原则就显得更加重要。正所谓，见招拆招，无招胜有招。采用权变原则，要充分考虑到与冲突情境相关的冲突性质、冲突过程、冲突水平、重要程度、时间压力、管理目标。

1.冲突性质

面对一个冲突，我们必须要知道这是一个什么类型的冲突，是关系型、任务型还是流程型冲突，是劣性冲突还是良性冲突？产生冲突的内在原因是什么？利用鱼刺图法（见图3-4），我们可以分析这个冲突的来源是什么，从而可以判别其性质，找到针对性的解决方案。这个冲突是由外部环境导致的吗？是的话，具体是什么原因？是法律缺失，还是市场混乱？或者这个冲突是组织环境导致的吗？是由于组织内部缺乏公平、信任感，还是沟通不畅？或者这个冲突主要是来自员工方面，如果是的话，在多大程度上只是由于彼此表达方式差异引起的，或者是性格原因，还是由于立场、利益分歧？

图3-4 鱼刺图法

2.冲突过程

一定要掌握冲突发展的过程，不同阶段采用不同的措施。管理学家罗宾斯提出冲突五阶段理论。他把冲突过程分为五个阶段：潜在的对立、认知和情感投入、行为意向、行为发展和结果。

第一阶段，潜在的对立阶段。该阶段存在可能产生冲突的条件，但是这些条件并不必然导致冲突。此阶段的冲突管理就是防患于未然，从沟通机制、结构调整和人员匹配等方面预防潜在的冲突。

第二阶段，认知和情感投入阶段。个体有了感情上的投入，双方都体验到焦虑和紧张﹑挫折或敌对时，潜在冲突成为现实，但此时还更多的是情绪上的体验，情绪对知觉有重要的影响作用。这个阶段的冲突管理，主要是处理情绪问题，将消极情绪转化为积极情绪，将冲突转化为机遇。

第三阶段，行为意向阶段。该阶段处于认知和外显行为之间，冲突主体正处于评估作出何种行为的决策阶段。很多冲突之所以不断升级，重要原因就是冲突中的某一方在此阶段对另一方进行了错误归因。因此，这个阶段的主要任务是在冲突将发未发之际，为双方提供沟通的平台，使双方有机会坦诚沟通、交换信息，以免因为信息不对称和错误归因造成不必要的冲突。

第四阶段，行为发展阶段。该阶段冲突已经发生，冲突双方会相应采取竞争、合作、回避、迁就或妥协等策略处理冲突。领导面对团队中的冲突并不需要立刻介入，应该让冲突双方直接接触。冲突只要没达到破坏水平，只要是有利于组织的，就不要过早介入，过多介入会使下属产生无能感和不信任感。

第五阶段，结果阶段。冲突产生最后的结果，是破坏作用还是推进作用，取决于前面四步的冲突管理策略的有效性。

3.冲突水平(www.xing528.com)

一般来说，我们需要处理任何程度的人际冲突，人际冲突绝对是不利于组织的安定与发展的。而对于任务型冲突，当一个冲突是低度的任务型冲突时，我们可以促使它进一步发展，以进一步增加组织活力；当一个冲突是中度的任务型冲突时，我们注意防止其向关系型冲突转变；当一个冲突是高度的任务型冲突时，则需要管理。

冲突的激烈程度也影响着所要采取的策略和方法。低水平的冲突可能不需要采取任何措施就会自我消失，而不产生较大的影响，即便有影响，也可以很容易地消除掉。而对于比较激烈的冲突，则有可能会通过威胁、强制等手段，迅速制止冲突的进一步蔓延。相反，如果冲突发展到较严重的地步，仍然让冲突各方自我协调，那么冲突必将带来不利的影响。因此，要视冲突水平的不同，采取不同的策略，才可行之有效。

4.重要程度

虽然冲突的类型很多，但我们可以判断不同类型的冲突对于组织或组织成员的影响程度，来判断什么类型冲突的处理应优先于其他冲突。正如我们常说个人利益要服务于集体利益，如果同时出现两种冲突，一种冲突会伤及组织利益，另一种冲突会伤及个人利益，但在组织现有资源下，只能解决掉其中一种冲突，我想很多时候应当以大局为重。当然也要具体情况具体分析，这体现的也是权变原则，要看当时的环境、条件，有的时候组织牺牲了自己的利益去保全组织成员的个人利益，反而赢得了组织成员和社会的认可。因此，任何一种冲突的重要程度要取决于管理者对于当时组织所面临的具体条件，深入分析，而不可只凭主观判断，否则得不偿失。

5.时间压力

时间可分为工作时间和工作外时间，但具体以什么样的比例划分，管理者永远都是矛盾的。在有限的工作时间里，管理者要处理的事务繁多，除了日常工程，更有很多非程序性的任务需要完成。因此，在面对组织的冲突时，管理者是否有足够的时间去了解冲突发生的原因，聆听冲突各主体的辩解，以及深思熟虑地采取有针对性的措施，也直接影响到冲突管理的效果。

管理者要科学分配时间，要根据冲突的轻重缓急，重要的、不着急的就多花时间认真思考，而不重要的、比较急的可能就无须用过多的时间去思考。在必要的时候，管理可以通过授权等方式，将自己承担的任务分配给组织成员，为自己腾出更多的时间，处理非常规的事务和冲突。

6.管理目标

组织在不同的阶段都有一些具体的目标，在不同阶段出现的冲突类型也会与各阶段的特点有所关系。管理者要认真分析冲突出现的原因是否与现阶段的管理目标有关联：如果现阶段团队的一致性是组织首要目标，则必须要将冲突降到低水平；如果现阶段组织的主要目标是组织变革、需要激发组织活力，则可以相对容忍一定程度的冲突。

格林哈尔希的冲突评估表（见表3-1），帮助我们进行权变评估。

表3-1 格林哈尔希的冲突评估表