民无信不立。信任是一种信念，即相信一方是可靠的。信任不仅是冲突管理的重要原则，也是企业乃至社会正常运行的前提条件。不论在企业日常管理中，还是在冲突管理中，营造一个相互信任的氛围都极其重要。信任包括三个维度：第一，对其能力的信任，能力是指一个人在执行任务时表现出来的技巧和本领；第二，对其可靠度的信任，可靠度是指一个人在一个项目中自始至终的坚持能力和能力保持一致的程度；第三，对其关系度的信任，关系度是指一个人在做一件事时，对他人利益影响的考虑与顾及程度。
尼尔等人将冲突分为关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突三大类。其中，关系型冲突是指由于个人人格特质、情绪情感而造成的冲突；任务型冲突是观念上的冲突或争论，是各方因为任务认知存在差异而导致的冲突；流程型冲突则是在具体执行方式和资源分配方面的分歧。她认为，在团队冲突管理中，我们要鼓励、激发任务型冲突，激发观念上的争论，经过观念的论战，占上风的想法才能脱颖而出，成为大家的共享观念。但是，我们一定要确保观念的冲突不要转化为关系型冲突。那么我们怎么保证在激发任务型冲突的同时，将它控制好，不转变成破坏性的关系型冲突呢？
那就要依靠信任。研究发现，高水平的信任可以减弱任务型冲突与关系型冲突之间的联系，并且能够更好地发挥任务型冲突的正面作用和减少关系型冲突的负面影响。也就是说，团队成员越是彼此信任，就越少将观念之争当做个人之争，他会明白某些争论是彼此在某个地方的理解有不一致，可以通过交流来解决，而不会将冲突解释为他故意让我难堪、故意刁难我。
其实，信任也还可以细分为情感信任和认知信任。简单地说，情感信任就是从感情、直觉上我们愿意相信某个人，认知信任就是通过理性的分析，我们相信某个人。当我们对一个人失去了情感信任后，我们就难以站在客观的立场来看待他，进一步就减弱了对他的认知信任，就会出现认知偏差，将客观的任务型冲突解释成为关系型冲突，带来破坏性影响。有一个跨文化研究的结果指出，中国的管理人员并不倾向于明确划分朋友与同事之间的界限，他们在发展认知信任的同时建立情感信任，或者在发展情感信任的同时建立认知信任。
从某种意义上说，冲突管理是指及时识别冲突，调节争执和重建信任。所以，在团队管理，特别是冲突管理时，我们必须要建立信任，特别是情感信任。一个优秀的团队或组织领导要尽可能地创造机会让团队成员彼此接触与交流，要创造一种开放的氛围促进员工的自我表达。
当团队成员在个人层面相互了解、彼此熟悉时，冲突管理会更容易。当然，这只是第一步，正如魏斯所言，“我没见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”要建立凝聚力和信任，我们必须还要建构以信任为核心的组织文化和制定相应的规则程序。(www.xing528.com)
以上所分析的是，员工之间或者说冲突双方彼此之间的信任的重要性和培养方法，其实信任还有另外一个方面，就是领导对员工的信任。管理者如果对员工的冲突处理能力和意图不信任，强加压制，不仅使员工不能很好地锻炼其冲突处理能力，而且会极大伤害员工的自尊心和组织认同感。此外，管理者的不信任也会造成企业人才的大量流失。有调查显示，企业中高层管理人员离职的一个重要原因就是感觉不被信任。因此，不论在团队管理还是冲突管理中，放权和参与机制都是很重要的。权力的下放和员工的参与能增加员工的满意度和信任感。
工作环境中的信任度测量表
选项与计分规则：
各类型得分结果分析：
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
