最近几年，在HR（人力资源）以及企业管理领域，“赋能”一词甚为高频。
那么，什么是赋能？赋能到底能给现代企业带来什么？如此高大上的赋能与我们有什么关系？如何顺利地导入我们的组织之中？
赋能的缘起
“赋能授权”运动的起源，可以追溯到20世纪20年代，它是现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。她憎恶“命令与控制”型的领导作风，她严厉地批判等级森严的企业组织结构，她认为，在进行企业决策时，应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。这就是有据可查的现代“赋能授权”的思想萌芽。
20世纪90年代，哈佛商学院教授坎特所著《变革大师》一书不仅成就了坎特的名声，同时也为在企业中树立“赋能授权”的概念和使员工能够更多地参与企业管理奠定了理论基础。
“赋能”一词走进中国大众视野，据说最早由马云提及。马云在2015年出席美国某次全球倡议会议以及在上市后的第一份年报中，正式提到这个概念：赋能年轻人、赋能卖家。之后，善于引领风潮、制造热点的阿里巴巴进一步将赋能进行挖掘和深入解读——在未来组织中，最重要的功能将是赋能，而不再是管理和激励。
赋能的概念
尽管“赋能”是一个当代新创的概念，还没有被众多专家学者过分地解读——也就是说它还没有形成比较准确、权威的定义。然而，其基本的概念轮廓已经呈现：赋能授权（Em pow erment）是近年来应用最多的商业语汇之一，意思是授权并赋予企业员工们更多额外的权力。因此，从本质上讲，赋能授权意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力。
赋能的产出
第一，要对员工进行技能和能力的系统培训。
顾名思义，赋能就是为一个或某个主体赋予某种能力和能量。而我更愿意将“能”解读为技能和能力。因为这是一个组织能够正常运转的基础之一。同时也是当下很多部门负责人不愿意亲力亲为的事情——他们往往认为，培训是HR的事情，我找你来是工作的，而不是找一个学生来免费听课。
员工的类别
按照员工的业务能力强弱，与企业文化认同度的高低，我们可以简单地把员工分为四大类。对于业务能力强，企业文化认同度高的员工，也就是企业里的明星员工，要大力地提拔和给予上升机会。
第二，将赋能与授权相结合，使之能干。
海尔的CEO张瑞敏曾经说过，员工大致可以分为会干、想干、能干三大类。会不会是才的问题，也就是上述赋能的第一层次技能和能力的问题；想不想是德的问题，也就是态度问题，一个会干但不想干的员工，对企业没有什么积极作用；最后才是能干的问题，既会干又想干的员工，你就必须给予其相对充分的授权，使之能干！
注意，授权并非适用于任何情形。通常以下几种情况是不能授权的：下达目标、人事问题、部门间冲突的解决、培养部下、组织纪律等。
第三，赋能更高级的状态是能赋。
相对前面两项，都是上级对下级的一种培训或者授权，是一种自上而下的行为；老银认为，能赋强调自下而上，自发自觉，使之能够被赋予或者能够被授权。
第四，赋能会让你重视走心的企业文化。(www.xing528.com)
赋能让企业文化再次被提到相当的高度。没有文化上的认同，赋能就没有生根发芽、开花结果的土壤。老银曾经在本书的相关文章里谈到，一个企业经营如果总是出问题，或者你的企业需要一名CCO（首席文化官）。
第五，企业顶层设计的支撑变革将让赋能走得更远。
无论是传统管理的“责、权、利”，还是上述赋能和授权。无论你通过企业文化奖惩，还是通过心灵鸡汤说教。老银十分赞同通过诸如事业部制度这样的顶层设计去介入，去支撑，去保障，这样才能让赋能有旺盛的生命力，并走得更远。
老银曾经和某些加入上市公司的同事开玩笑，说他们之所以能够在公司上市前后得到财务上的一些保障，并不是因为自己的老板有多么的大度和无私，而是其老板受制于一家公众企业应该有的财务制度，不得不对雇员做出必需的并且相对透明的保证。这就是顶层设计的保障魅力。
赋能的导入
第一，企业要为赋能打造主旋律文化牌。
由上可见，只有企业为赋能创造了一个好的舆论环境和文化氛围，赋能才有可能真正走进员工的内心。因为传统的激励偏向于事成之后的利益分配，而赋能强调做事之初，大家源自内心的兴趣和目标统一；因为传统的考核和激励更加依赖制度流程，而赋能强调文化认同与志同道合；传统的管理偏向于团队和组织架构，而赋能强调个体的灵活与授权。麦当劳和海底捞的用户体验为什么在餐饮行业相对较好，就是因为其对一线员工的赋能授权做得相对出色到位。
第二，部门总监要为赋能起好带头作用。
一个企业推进赋能的节奏，很大程度取决于部门总监认识的高度和执行的偏差。因此，部门总监在“赋能”方面的带头作用不可忽视。
杰克·韦尔奇的关于管理者的能力描述中，我十分认同其“4E1P”观点：第一个E是积极向上的Energy（活力）；第二个E是指激励别人的Energize（能力）；第三个E是Edge（决断力），即对麻烦和是非问题做出决定的勇气和能力；第四个E是Execute（执行力），即带领团队落实工作任务的能力；而1P是指Passion（激情），是对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
第三，员工要为赋能寻求自我的突破。
关于这一条，老银只强调一句——员工要从心里认识到，赋能不只是公司、部门的事情，更是自己的事情。你是为自己工作，是为自己学习。你现在努力学习和工作，是为了将来有更多自由选择生活的权利。
小贴士：阿米巴
“阿米巴”在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物“变形虫”。由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老、最具生命力的生物体。
1959年，稻盛和夫成立了京瓷公司，而且在1984年成立了KDDI。这两家公司一直保持高速发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被世人称为“阿米巴经营模式”。
阿米巴经营模式的核心，是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，也是上文的赋能！
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