战略分解工具：部门总监必备

作为企业里众多部门长之一，你是否知道公司的年度战略目标从何而来，要达到什么目标，以及如何体现？你所在的企业，是否每次制订年度目标时，会因为没有一套切实可行的战略分解工具而只能“跟着感觉走”？那么，你和你的企业的确需要一套战略分解工具了！

诸如麦肯锡、德勤、IBM等大牛公司有类似的战略分解方法论，下面以惠普的战略分解十步法为例，供大家参考。

HP企业战略规划10步法示意图

下面，是整个思维的推导和分解过程，请结合上图的步骤来看。

建立业务重点，梳理顶层架构

深入考察，全面剖析市场机会

1.PEST分析

PEST分析法是一种企业所处宏观环境分析模型，即Political（政治）、Econom ic（经济）、Social（社会）、Technological（科技）。这些是企业的外部大环境，一般不受企业掌控。PEST要求企业的高级管理层具备相关的综合能力及知识素养。

2.五力分析

该模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，对企业战略制订产生了全球性的深远影响。它常用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。这五种力量的不同组合变化最终影响行业利润的潜力变化。

3.客户分析VS竞争对手分析

4.EFE矩阵分析

EFE矩阵（Ex ternal Factor Evaluation Matrix）即外部因素评价矩阵，它是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

EFE矩阵可以帮助战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。

5.KSF分析

KSF（Key Success Factors）分析法即关键成功因素法，是信息系统开发规划方法之一，1970年由哈佛大学威廉·泽尼教授提出。它是在探讨产业特性与企业战略之间关系时经常使用的观念，也是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。

6.CBI分析

CBI分析是列举影响主要业务的主要问题清单，由业务部门和运营部门牵头，其他部门共同参与，坦诚地提出公司当前主要业务问题有哪些。不要回避问题和矛盾，必要时可以邀请核心渠道合作伙伴或者典型商户代表参加。

7.IFE矩阵分析

IFE矩阵分析（Internal Factor Evaluation Matrix）即内部因素评价矩阵，是一种对内部因素进行分析的工具。其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己面临的优势和劣势汇总，来刻画出企业的全部引力。

8.SWOT分析(www.xing528.com)

SWOT分析法也称道斯矩阵，即态势分析法。它是由旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代初提出来的，包括优势（S—Streng th）、劣势（W—W eakness）、机会（O—Opportunity）、威胁（T—Th reat），经常被用于企业战略制订、竞争对手分析等场合。

进入决策阶段

1.I-E分析

I-E矩阵分析法即内部—外部矩阵，又称为I-E矩阵，由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来。

a.区间1/2/4应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。

b.区间3/5/7采用坚持和保持型战略或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。

c.区间6/8/9应采取收获型和剥离型战略或收获／放弃战略。

2.TOWS分析

续表

3.潜在问题和风险分析R ISK

首先，列举可能出现的问题和风险；其次，根据发生概率，确定可能性，0.1概率最低，1概率最高；再次，判断可能出现的问题对公司经营影响的危险性，1危险性最小，10危险性最大；最后，重要性=该问题可能出现的可能性×该问题对企业经营的危险性。

4.内外依存分析

逐一列举公司级重要任务所关联的核心部门，以及对应的支持和时间期限。比如新产品的推出，关系部门是研发部，需要支持是如期完成开发并商用，期限是某月某日。否则，该新产品不能按时进入市场，自然就会影响销售部门。

5.综合损益表

正是由于有了上面各个表格所述的思维过程，才能最终推导出公司级年度目标。

目标分解

有了公司级年度战略目标及上述分解过程，各个部门就可以依次展开自己的部门年度、季度、月度工作目标规划了。

这就是战略分解的路径和方法！

我思我见

为什么大型企业之间，尤其是跨国大企业之间，高管的角色转换相对容易？是因为他们用了几乎类似或者相同的战略分解思路及工具。这样，对于新一年工作目标如何制订，大家就有了统一的思维方式和路径，甚至推导出唯一可行的结论。而不会像那些没有使用战略分解工具的企业，做决策时只能拍脑袋，只能碰运气。为什么成功，不知道！为什么失败，也不知道！因此，成功可以复制，而你的失败继续在传承！