员工考评：优化建议与实践

本人非HR科班出身，大部分时间从事M arketing。但为什么最近谈得比较多的好像都是与HR人力资源相关的话题？道理很简单——作为部门长，对团队的管理当然包括管人的部分，HR人力资源部门只不过是提供一些工具和支撑。更何况，综合性跨界人才，也是一种趋势。

我们知道，一个企业的绩效通常分为三个维度，组织绩效、部门绩效和个人绩效。组织绩效，可以看成是整个公司的绩效，它需要对董事会或者股东大会负责；部门绩效，是组成组织绩效的基础，对CEO负责；员工绩效，是企业里绩效的最小单位，通常由部门负责人进行考核。

今天，我就从部门负责人的角度，来谈谈HR部门常常开展的“员工考评”。

完整的绩效考核包括四大标准

考评的目的是什么

任何事情，目标—原则—方法，目标应该放在做事情的最前面。先确定考评的目的到底是为了什么，是为了让员工能力得到提升，还是为了进行所谓的末位淘汰，还是为了给某些骨干员工涨薪找个台阶——以弥补某些管理制度的缺失？

当考评的目的确定之后，要明确地告知员工考评的原则是什么。最后才是方法。所谓方法，也就是我们可以找到的各种评价表格之类。如果把这个逻辑搞反了，甚至以能拿出各种考评表格而沾沾自喜，只能说这个玩意儿很low（落后）！

谁负责谁评价原则

正是基于第一项所述的目标—原则—方法。因此，考评的第一个原则，就应该是“谁负责谁评价”。换言之，就是你的直接上级负责主持对你进行考评。原因很简单，只有你的直接上级最应该了解你的工作，他应该最有发言权，如果他不了解你的工作，只能说你们之间的沟通和配合存在问题。

实用和有效原则

没有人闲得无聊去搞员工考评，除非他是为了显示一下自己的权力和刷一下存在感。因此，员工考评的第二个原则是实用和有效原则。在考评中发现问题、解决问题；考评双方达成一致意见和解决之道，才能有助于实用和有效——是员工的业务技能需要提升，还是员工的工作心态需要调整？对被考评人员是奖励还是处罚？以及如何改进等。

科学和艺术要统一

既然考评的重要性大家都已经意识到了，那么，考评就绝对不能流于形式，更不能被某些有不良企图的人绑架。因为流于形式的考评，会让员工打心眼儿里瞧不起和不重视；因为不良企图的考评往往事与愿违，甚至偏离企业文化的主旋律。(www.xing528.com)

这就要求部门的主管们，在组织员工考评的时候，要注重科学和艺术的统一。简单地说，就是尽量不要用一些模棱两可的艺术语言。对就是对，错就是错。哪些好，哪些不好，怎么个不好法，怎么个改进法……这就是科学。

自评、他评、可申述

由上可见，考评不但是一件艺术和科学高度统一的人力资源管理工作，更需要以严肃的心态去面对。

在我们日常的员工考评中，经常有单方面和背对背的形式出现。这毫无疑问脱离了员工考评的目标和初衷。自评既是基础，也是员工自我审视和复盘的一个重要仪式性的机会；他评更是需要，员工表现的优劣，需要通过领导的他评得到正式的反馈和修复。因此，为了保证公平性，必要的可申述机制和机会，必须留给下级员工。

开放性与面对面

企业里的考评不同于学校里的考试。学校里的考试方法——学生填写试卷，老师判断对错，然后评分。如果不是阶段性大考（如小升初、中考、高考），学生甚至还有获得老师点评试卷和改错的机会。

企业里的考评，尽管有的企业使用271等法则进行考评结果的运用——比如10%的员工淘汰等。我们依然需要考评的开放性和面对面——至少要做到一对一，就是上级主管与被考评人的问诊，这有点像医生，我们要的是发现和解决问题，而不是直接的评分——你低于60分，OUT（出局）！

改进措施与善后

这是很多企业最容易忽视的环节。这就好比上述例子中，某人去医院看病，各种检查化验诊断之后，不拿药就径自离开医院——尽管这样的情况存在，但的确是少数现象。

所以，针对被考评员工的改进措施是什么，考评主管和被考评员工需要好好地坐下来，一起制定一个可行的改进方法和计划表，这才是负责任的态度和应该有的方法。即便对于考评结果需要进入比较残酷环节的员工——降职、降薪，甚至末位淘汰，也一定要做好善后工作——让员工笑着离开！

我思我见

作为部门主管，如果你还不了解考评的深层含义，只是简单地从“上下级”关系和“权力”大小的角度去看待员工考评，则是严重的失职！