部门总监必须掌握的绩效考核方法与原则

本节以某业界知名企业的季度绩效考核流程作为真实案例讲解，希望大家明白：部门内绩效考核的本质和目标是什么？要注意的原则和方法是什么？

KPI考核：一定要用数据说话

KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标。不要神话这些洋文，它的作用就是让大家不再跟着感觉走，做事和考核都有个标准，然后把要做的事情（计划和任务）的关键节点、核心步骤、重点结果尽可能SMART地描述出来。

部门总监考核部门下属，最核心的依据就是在这个考核周期启动之前，你和部下一起深入探讨、共同制订的那张目标责任书表格。在那张表格里，你们必须对KPI达成一致的理解和认同。通常，根据HR部门的指示，员工先自评，再交给自己的部门长考评，即可完成这个步骤。

271原则：忌平均主义分配

271原则是绩效管理中结果应用的一种方法论。所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观等考核。然后部门主管按271原则对员工的工作表现进行评估：20%的人超出期望，70%的人符合期望，10%的人低于期望。

271原则应用忌讳平均主义分配，管理是严肃的爱，部门长不能当老好人；绩效分配的指导原则，换言之，就是部门里20%的人可以获得至少50%的“部门绩效奖金包”的分配权；部门里70%的人去分配剩余的50%；部门里10%的人是拿不到任何绩效奖金，甚至必须进入“限期整改”环节。

绩效考核的原则和要点

主管分配：公司要把奖惩的权力下放

在不少企业里，看起来是部门主管考核下属，主管为下属评分的多少，关系着部下的绩效奖金多少。但他们通常是部门主管评分完毕后，将表格交给HR部门就大功告成，这其实并没有把奖惩的权力真正下放给部门主管。(www.xing528.com)

而例证企业的做法是主管评分完毕后，由主管根据271原则，确定本部门的绩效奖金分配金额（当然，主管自己的绩效奖金不参与部门内部分配）。需要注意的是，部门长必须在员工绩效考核的基础上，简要注明分配的理由（以及上述10%的员工不能获得绩效分配的理由），并同时将该理由报备给HR和财务部门知悉。

改进措施：不改进，无提高

根据上面的描述，部门长需要对部门内低于期望的10%的人员进行重点帮扶和整改。一个拥有良好企业文化的公司，非常重视这一步。

首先是组织跨部门的360民主生活会，让跨部门的同事给市场部提出建议和意见。之后是部门内部组织360，给部门内每个成员提出改进意见。改进意见明确后，需要针对性地制定改进措施。注意，描述一定要遵循SMART原则。如果涉及上述10%低于期望的“整改”人员，对其的帮助和整改计划，一定要明确给当事人确认，绝不能搞什么背对背或者暗箱操作，并同时抄送HR部门备档。

笑着离开：擦干眼泪，擦干净“屁股”

本节重点说一下那些低于期望的10%的“整改”人员，在经过限期的帮助改进之后，依然不合格的人，按照之前大家约定的规则，他就需要离开这个团队了（也可以根据HR的规定，转岗、调岗另议）。这里，特别强调的是，一定要让无缘继续合作的人员，笑着离开部门，或者笑着离开企业。擦干眼泪的同时，一定要擦干净“屁股”。

我思我见

在员工的绩效考核上面，用人部门和人力资源部门一定要紧密联系，通力配合。用人部门熟悉业务和员工情况，人力资源部门擅长方法和管理工具。大家参照的统一标准是公司的薪酬绩效管理规定（含员工的申述机制）。

如果把绩效考核全部交给HR部门，则是对绩效考核的极大误读。资深HRD、知名培训师邓玉金先生认为：绩效管理是一种防止问题发生的时间投资，它将保证管理者有时间去做自己应该做的事。