作为部门负责人，部门总监应当为下属设计靠谱的、专业的素质模型。有了这个素质模型，就相当于人才有了一个相对科学的度量标尺。然后，依照这个素质模型，才是任职资格的评审，才有薪酬调整的专业依据。
注意，部门总监毕竟不都是HR（人力资源）专业出身，因此，素质模型、任职资格之类通常是由一个公司里的HR部门发起，市场部配合完成。然而，市场总监一定要深入了解其中的逻辑关系和流程顺序，才不会流于形式。老银早年就犯过轻视HR部门那些花花绿绿表格的错误，直到有一天，工作调整为企业管理，才发现自己如果早一些重视那些来自HR的工具，该有多好。是的，谁会保证你一个岗位干到老，跨界有时候是给自己一个新的机会。下面，直接上实操“干货”！
第一步，业务模型梳理。
第二步，素质模型搭建。
1.相同体系的职位，只需要做一套业务和素质模型，如核心技术和应用技术岗位。在梳理模型过程中，要提炼共性，高度抽象，不能一下进入细节。
2.不能用现有员工的能力去设定未来的模型，应该在模型设定好之后去衡量人的水平（先做尺子后量人），再去培养团队及引进人才。
第三步，任职资格评审。(www.xing528.com)
1.会前准备要点；2.评审会议要点；3.会后改进要点。
我思我见
无论你是业务部门负责人，还是人力资源部门负责人，为下属设计“素质模型”都需要你们联合行动——人力资源提供工具和方法，业务部门提供专业知识和业务技能。此外，对于有的特殊模型，邀请骨干员工一起参与设计，更有挑战性，同时也更有乐趣。
很多公司往往凭借部门负责人的经验和感觉，由部门负责人套用HR提供的表格，自行编写一个素质模型，就算大功告成。由于它缺少了关联部门，上下游岗位的互动和意见，属于典型的一厢情愿的错误做法。
本节中提及的表格本身，并不重要，相信任何干了几年HR的朋友都能找到一大堆类似表单！重要的是你及你的企业把它当成一回事，并且认真地对待——以此培训员工，以此标尺让员工获得提高，从而激发员工的组织活力！
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