每年的开头结尾，部门总监都离不开撰写年终总结报告。那么，年终总结如何写？撰写的总结报告的境界都在哪一个层次？
详细罗列，记流水账
以市场总监举例，这一年里，共策划编辑了多少篇新闻、发布了多少轮新闻、投放了多少次广告、开拓维护了多少家媒体、自媒体的表现如何、拥有多少粉丝、组织了多少个大型促销活动、印刷了多少张DM宣传单页、发出了多少回促销邮件等，诸如此类，数据翔实，分门别类。如果按照这个思路，市场总监就混成了一个小小的账房人员。
主次分明，略有亮点
在第一层的基础上，把重点事件（尤其是成绩）进行一定的艺术加工，以突出和感召其他“落后分子”；同时，部分总监也把自己的失误和不足，蜻蜓点水，一笔带过，期望大家的眼睛一片蒙胧。这样的部门总监，往往是埋头干活，缺少归纳总结，缺少心得反思。当然，归纳总结能力稍微欠缺的人，还有一定的进步空间。
部门之间，合纵连横
上面所说的前两层，基本还是把目光停留在纯粹的部门之内，因此眼界非常的狭窄，不要说全局思维和视野，就连穿过部门玻璃窗的感觉都没有！如果部门总监的年终总结报告停留在上述两个水准，的确还要加强自己的修炼，这从一定程度也反映了公司部门之间的交流协作存在不小的问题。
第三层次的年终总结，已经将格局提升到部门之间了。如果你能把总结的范畴自然而然地扩展到部门之间，你这个部门总监至少在公司层面上，可以称得上是一个基本合格的部门长。换言之，你所主持领导的部门，在公司还有一定的存在价值。
因此，你的年终总结中应展现出部门的价值所在，以及你对兄弟部门的支撑和呼应。从某种角度说，你的部门只有走出去，与兄弟部门发生更多的关联和互动，才在公司层面上略微具备一定的影响力。
谈人说事，齐头并进
如果你的战略眼光能看到第四层，则你的年终总结里，应该谈到所谓的团队建设（管人）。事都是人干的，事情干得好坏，自然离不开干事的人马。你的队伍如何？你的队伍的思想如何？你的队伍的业务素质如何？思想有了问题，你作为部门长都做了什么应对？业务素质有了不足，你是否都组织了对应的培训和分享？
此外，谈人说事，一定不能停留在艺术的定性方面，要能够沉得下去，还需要从科学的定量方面加以辅助说明。这就是部门的制度流程建设和管控。作为部门长，如果你的年终总结里没有出现制度流程方面的干货，从某种程度上说，你就是一个不思进取、不善管理的家伙。哈哈！(www.xing528.com)
高瞻远瞩，紧跟潮流
例如，尽管市场部不完全在战斗第一线，但基本也是必须能够听到“枪炮声”的部门。因此市场总监的年终总结里，需要适当出现一定比重的行业趋势分析，否则就有井底之蛙的嫌疑。其实，一些市场总监如果天天埋头拉车，自然没有时间抬头看路。行业如何发展？企业在同行业内处于什么位置？竞争对手的市场营销有哪些特色和风格？所谓知己知彼，才能在制定市场营销规划时做到胸有成竹，否则，营销方案就是拍脑袋拍出来的。
能够站在第五层的年终总结，如果再加上深思熟虑，甚至团队的智慧，基本可以称得上是一份质量高、负责任、有价值的年终总结了。提醒一下，不要为了应付年终总结，随便从网上找一点数据或者行业年度报告，忽略了思想进化这个过程。那样，你的年终总结并不能真正帮助你以及你的团队。
大智若愚，春风化雨
为什么要撰写年终总结？为什么总结之后公司紧接着要搞年度规划？或许你有很多答案！老银也没有标准答案。但是，“发现问题+解决问题”，即便BOSS们没有喊出来，但内心深处一定少不了这个问题。因此，大智若愚的部门总监们，完全可以忽视前面第一层到第五层，直接说问题，深入地把问题谈透彻，即便不能谈透彻，也要想方设法推动问题的解决。
如果你的年终总结报告按照第六层这个套路出牌，尽管算不上一份中规中矩的年终总结，但所有人都能看出你是一个负责任和务实的家伙。你的总结一定会出彩的！一定会给态度暧昧、一团和气的机体以某种形式的震撼。当然，建议要注意方式。否则，“愤青”就是你的代名词；“粪坑”就在不远处等着你。
与之相反，有的高手大智若愚，其发现问题和解决问题的能力超强，但却春风化雨，不露痕迹。这种修炼普通人难以达到。就让咱们一起加油吧！
见招拆招，无为而治
前面六层，均比较写实，而最后一层，比较写虚，就像武侠世界里的最上乘功夫。它倡导一种见招拆招的灵活，以及无为而治的境界。当然，如果没有前面六层作为基础准备或者强大的素材支撑，就达不到这样的达观层次。那样，如果把你放在主席台上，你就只能喊一喊“假、大、空”的口号去蒙骗那些涉世未深的职场小白们。所以，我们身边常见这样的第七层“高手”，实则没有多少斤两（因为没有前面六层作为坚实的信心基础和力量源泉），妄图直接达到第七层的逍遥格局，自然是逃不过群众和老板的眼睛的。因为，群众的眼睛是雪亮的！因为，老板的眼睛更亮！
我思我见
年终总结，常与年会相伴。看过《夜宴》吗？怎么有时候感觉年会就像一场“夜宴”。不要让自己在年会上有放浪形骸的举止，为你本来精彩的年终总结减分！
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