年末岁首，想必大家都很忙，部门总监们少不了要为如何制订年度工作计划而发愁。那么，如何合理制订年度工作计划呢？根据老银的从业经历，以及多年的制订年度工作计划实操案例，有几条“干货”给大家参考。
一定要先找一套团队认可的战略分解“方法论”
所谓方法论就是思路，你可以笑称其为“套路”。为什么说一定要先做这件事呢？否则，大家的思维、逻辑和沟通语言，既不在一个层次，又不在一个频道。这样的情况下，要想制订出靠谱的年度工作计划，是十分困难的。
老银推荐惠普的战略分解十步法（本书《管理工具》章节），只要组织各位部门总监经过一定的模拟训练，用这套方法论，就可以很好地帮助各位总监梳理出公司战略，明确推演逻辑，厘清工作思路，从而制订出各级各部年度工作计划。
目标制订一定要遵守“自上而下”的游戏规则
年度目标的制订，务必理解并遵守“自上而下”的游戏规则。先公司，后部门；先部门，后小组；先年度，后季度；先季度，后月度；先财务指标，后经营指标……层层分解。反之是行不通的。老银见到不少公司让部门甚至个人提供目标草案，这是不对的。造成这个现象的原因，就是战略目标分解的组织者，缺少正确的“方法论”。
目标制订还要听取“自下而上”的声音
尽管目标制订时，侧重于“自上而下”的“压力传递”，但由于完成目标需要全体成员共同努力，因此，我们不仅要倾听基层的声音，更要做好上下左右的交流。所谓“上下”，是部门纵向管控的关系；所谓“左右”，是部门横向协作的关系。获取“自下而上”的反馈，有助于BOSS牵头设置年度目标尤其是财务指标时，可以更加理性和科学。
配套的方法论：目标—原则—方法
之所以再次重提这个方法论，实际上是强调这种思维模式，要在你的团队里生根发芽。先定目标，再明确原则，最后才是大家群策群力想方法。如果没有前面的“目标”和“原则”，方法即便再多，也总是吵吵嚷嚷，各说各理，往往不能统一思想并形成一致意见。
配套的热身课：民主生活会
当我们制订年度目标时，不仅是一个需要所谓头脑风暴、心智疯狂的过程，更需要团队开诚布公地交流。否则，重要的年度蓝图规划，或许就会成为一种形式上的差事而已。(www.xing528.com)
民主生活会，也被称为360，就是组织一场活动，让管理者及其团队倾听来自上下左右、360度全方位的“批评”，从而让你真正从内心客观地认识自己，甚至“自我批评”的过程。有了这样的热身和氛围，大家在一起商讨年度工作计划时，就会有比较坚实的“感情”基础。
配套的工作表：改进计划表
结合上面的民主生活会，既然你的队友们帮助你及你的团队发现了这样或者那样的大小问题，那就一项一项地罗列出来，提上议事日程认真地解决问题。
通常，为了配合问题能及时如期解决，我们需要指定“改进计划表”，并明确责任人和时间，以及交付的标准。一句话，尽可按照SMART原则进行描述，才不至于让自己思想开小差或者让某些人“钻空子”。
最后的结果呈现：KPI目标责任书
最后一个环节，才是各级各部制订KPI（关键业绩指标），也就是目标责任书。根据老银多年的经验，需要重点注意两点：第一，KPI要尽量按照SMART的原则进行描述；第二，关联部门之间，目标责任书之间的信息，必须在一定级别（如各位部门长）相互知晓甚至多轮PK优化完善。否则，各自将目标责任书拟定签署完毕之后，放在抽屉里，是无助于团队协助和目标达成的。
我思我见
仔细理解并掌握上述7大关键点，相信你在制订年度目标计划时，不再混乱和迷茫！一定要让你的团队，一起学习，共同进步。
在我们的实际工作中，公司各级各部门的年度工作计划通常由人力资源部门，或者公司的目标绩效委员会来牵头组织制订。这就需要人力资源部门相对全面并深入地了解公司主营业务、关键业务流程、各部门核心职责、部门之间的业务联系等。这既需要组织能力，还需要协调能力——尤其是当各部门的年度计划指标出现理解偏差或者不能达成一致意见的时候。
很多人力资源部门之所以被业务部门牵着鼻子走，原因不仅在于自身不能深入了解业务及运营，还在于漠视目标计划制订的逻辑和流程。嚷嚷着拿出几张空表格、空模板，让各部门负责人自己填完之后就上交，甚至也不组织各个部门一起讨论，大家“背对背”貌似认真和负责地填写着年度规划。可以想象，这样的部门年度工作目标有多少可信度，有多少实操价值？
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