（一）数字消费者的消费趋势变化
服装行业增速放缓的同时，消费者偏好和消费习惯的快速变化加大了业内企业的经营难度。电商渗透率进一步提升，根据麦肯锡2019年报告国内数字化消费者已达8.55亿人，并且拥有世界上最活跃的移动社交用户群体。对这部分群体消费特征的研究显示，在中国电商发展逐步成熟（增速放缓）的同时，消费者对全渠道（线上线下融合）、全市场（相比于一二线城市，低线城市购买潜力仍待挖掘）、数字化（新技术和新功能的应用，帮助融合线上线下）、社交娱乐属性（社交电商崛起，KOL带货能力突出）的需求不断加强，这对服装品牌商的经营提出了更高的要求。其中，实体店数字化创新、社交电商、KOL/KOC等方面与服饰品类的关联度较高，需要业内企业重点关注（表2-15）。
表2-15 中国数字消费者的消费趋势特征
（资料来源：Wind）
（资料来源：Wind）
（资料来源：麦肯锡2019年报告）
对于服装品牌商而言，这些消费变化趋势带来的启示有以下几点：
（1）对线下渠道中购物中心等新兴业态的拓展能力。根据麦肯锡报告，2018年国内购物中心数量为5666家，同比增长10%，购物中心仍然为线下渠道中增长最快、人流最旺的种类之一。而传统街边店和百货的零售表现则仍较为疲软（根据全国商业信息中心，统计样本以百货渠道为主的百家重点大型零售企业零售额2019年1～11月同比下降0.3%、2018年全年同比增0.7%）。从数量来看，购物中心渠道的布局空间较为广阔，对购物中心等新兴业态的议价能力将成为服装品牌的重要竞争力和外延增长支撑。
（2）全渠道全市场的布局能力。一二线城市和低线城市消费习惯各异，南北方气候差异明显，不同市场的竞争格局也有所不同，国际龙头品牌和公司虽然在规模和经营能力，产品流行趋势方面相对领先，但对于国内下沉尚未完成（优衣库2019年8月末在中国拥有711家门店、H&M524家，Inditex2019年1月底589家），相比于国内大众服饰龙头（海澜之家主品牌9月末5517家、森马休闲装3900家、安踏主品牌10223家）还处于较低水平。国内服饰品牌商在低线城市渠道布局以及消费者理解上具有相对优势，并且可结合新兴技术对现有门店的数据进行深度挖掘、提高经营效率。
（3）对终端渠道的掌控力以及全链路数字化应用能力。线上线下融合趋势不断加强，品牌商在线上线下一体化、信息化数字化建设的进展，很大部分受到对线下实体店渠道的掌控力（特别是经销模式下）影响，工作重点在于线上线下的资源对接打通（包括货品流转和服务、信息系统建设、数字化工具应用、与零售商/经销商的利益分配等）。直营占比高的品牌商（如优衣库），或者经销模式下对渠道掌控力强的品牌商（如海澜之家、安踏等），在上述工作中的推进相对更为领先。
（4）对新兴营销模式如社交电商、网红直播的积极布局能力。4G及未来5G时代变革，短视频快速崛起促抖音、快手等新生平台诞生，流量红利变迁带来销售渠道和业态的演变。精确抓住趋势、积极参与新兴营销业态和模式，从而增加在年轻消费者群体中的曝光度，品牌方可在消费者更迭背景下实现持续的影响力和生命力。另外，在私域流量兴起、流量碎片化的时代，消费者客群更为细分和多变，品牌在营销和销售中需要随时灵活转变，实现推广投放的高效转化（图2-67、图2-68）。
图2-67 我国购物中心数量及同比增速
（资料来源：麦肯锡2019年报告）
图2-68 国内外代表服装品牌最新财报中国市场门店数量
（资料来源：公司公告）
（二）“国潮”涌现和年轻消费者支付溢价提升
自2018年以来，国潮风格、IP联名、潮鞋等热词盛行其道，归根结底，一方面来自国人尤其是年轻消费群体文化自信的明显提升，另一方面亦来自年轻消费者为爱好买单的消费意愿加强。
以国潮为例，2018年李宁携原创产品“悟道”系列登上纽约时装周秀场以来，以富含中国风和复古情怀的原创设计感产品获得了强烈的消费者认同和群众口碑。太平鸟、海澜之家等国产服饰品牌亦推出了多款IP联名款，强化国产品牌的设计感以及与传统文化元素的结合（如海澜之家联合上海美术电影制片厂推出的“大闹天宫”T恤系列、太平鸟×凤凰联名款等）。而年轻人对国潮品牌的认可度明显提高，关注国产品牌的主力人群为20～29岁（2009年则为30～39岁）。
服饰是国潮品牌崛起的代表品类之一，在对国产品牌关注度占比增长幅度排名中位列第三，仅次于电子、文娱。对于服装品牌，2009年的相关热词是“代工”“促销”“内销”“耐穿耐用”，2019年则已演变为“品牌”“国潮”“出口”“原创设计”。国产品牌的演变和“国潮”概念的出现和走红，表示从消费者端，年轻一代消费者对于国产品牌的态度更加友好，有一定历史积淀和较强影响力并且积极进取，革新产品的国产品牌在与国际品牌的竞争中将获得相对优势（图2-69、图2-70）。
图2-69 国产品牌2009年和2019年关注度占比比较
（资料来源：百度&人民网《百度国潮骄傲大数据》）
图2-70 6大行业国产品牌关注占比增长
（资料来源：百度&人民网《百度国潮骄傲大数据》）
“国潮”走红带来的启发是，在年轻消费者购买意愿提升的背景下，产品的本质（研发设计、创新、潮流文化元素结合）等成为吸引年轻消费者的关键。面临行业增速放缓和更为激烈的竞争环境，服饰品牌商一方面需要提升自己的原创设计能力，或者适当推出IP联名款提升时尚度和话题性（要求对IP的资源获取能力，以及自身品牌定位调性和相关IP的兼容性）。另一方面，在年轻消费者购买偏好更加碎片化、冲动式消费、潮流趋势变化加快的背景下，品牌商应提高自身供应链的柔性制造能力，既能发现或者跟上趋势快速生产，又能根据终端销售反馈及时调整订单，实现补单或其他调整等。
（三）挖掘第二曲线、内生提效促企业不断成长
企业通过早期创业时构建的竞争优势实现第一曲线增长，随着生命周期步入成熟期，增长斜率逐步缩小、瓶颈出现，若要实现长期持续增长则需要寻找第二曲线，为企业注入新的增长动能。
服装行业未来总体增速上预计仍表现平稳，高速增长概率不大，同时消费者变化加快，对品牌全渠道、全市场、数字化、原创设计（国潮、IP合作）等要求提升。上述多方面考验品牌全链路经营和管理能力，如对渠道的管控、设计—生产—销售的全链路打通等。在前期的行业性红利难以持续、竞争环境更为激烈、企业经营难度加大的背景下，服装企业需要转变思路、寻找新的增长动力。
借鉴日本近二十多年以来经济和服装行业消费双双下行趋势中、位于成熟市场中的大众定位服饰品牌优衣库逆势成长壮大的案例，分析国际龙头如何实现第二曲线增长。
优衣库自1984年品牌成立以来，其发展可分为四个阶段：第一成长期（1991～1995年）公司主要通过外延开店带动业绩增长，成立早期采用郊区连锁街边店模式，以低价为核心竞争力；第二成长期（1999～2001年）公司通过同店增长驱动业绩，实施ABC（ALL BETTER CHANGE）改革彻底转型SPA模式，摇粒绒等高性价比明星单品彰显公司竞争力；第三成长期（2005～2009年）公司通过外延并购、大店改造、品类延伸推动收入进一步提升，定位向高品质高性价比升级；第四成长期（2012年至今）公司海外尤其是中国市场快速成长、新品牌放量成为驱动业绩增长的关键变量（表2-16）。
表2-16 1984～2018年迅销集团发展分为四个成长阶段
从过去20多年的历史中，优衣库不断成长壮大、发展成为国际服装龙头最为核心的成功要素在于提出并持续强化低倍率高性价比定位，符合日本经济下行周期中消费者对于基本款需求增加的消费偏好结构性变化，同时公司持续挖掘第二曲线，包括内部多方面改革提效（渠道、供应链、产品、品牌等）以及在成熟时机适当拓展海外市场等，实现了长周期中的持续增长（图2-71、图2-72）。
图2-71 优衣库母公司迅销收入及增长情况(www.xing528.com)
（资料来源：公司官网，光大证券研究所）
（资料来源：公司官网，Bloomberg，光大证券研究所）
图2-72 优衣库母公司迅销门店数量及单店收入情况
（资料来源：公司官网，光大证券研究所）
优衣库第二成长期的探索成功正是其发展第二曲线的典型代表，对国内企业当前时点的发展动力切换具有重要借鉴意义。在早期（第一成长期）外延开店贡献明显减弱、同店增长现瓶颈的背景下，优衣库1999～2001年大幅改革产品和经营模式，夯实核心竞争力，同店增长提速明显。公司转型SPA模式、实现精细化管理的具体措施包括：
（1）生产管理。规模化生产控制成本，精简供应商和SKU数量强化少款高质低价，联合东丽开发高性价比优质面料，打造摇粒绒和heattech等爆款产品。
（2）店铺管理。改革组织架构，推出“超级明星店长”制度强化店长地位，提高零售能力。
（3）库存管理。生产和销售及成本管理以周为单位，每周一次例会汇总门店数据和调整生产销售策略（如每周在成衣采购端反馈销量和调整订单）。
（4）人才管理。从其他行业积极吸引人才，并强化区域经理地位。
以上述优衣库在“生产管理”和“库存管理”方面的改革为例，对比国际服装龙头公司与国内公司在部分具有代表性的量化指标上的差异：
库存管理方面，优衣库等国外服装龙头在订单和库存管控上能力明显领先，存货周转效率亦好于国内公司。在基本全直营模式下，优衣库母公司迅销公司的存货周转天数在早期保持了50天左右、6～7次的快速周转水平。与其业务模式类似、直营为主的Zara品牌母公司Inditex的存货周转天数也在80～90天，另外经销占比高的运动服饰龙头公司Nike、Adidas存货周转为90天左右、120天左右，总体保持平稳水平。
国内公司虽然在直营和经销比例上差异较大，但存货周期普遍较国际龙头公司长，且从历史趋势而言存货周转有放缓的趋势（近三年李宁、波司登除外），库存管理能力和效率距离国外龙头尚有差距（图2-73、图2-74）。
图2-73 迅销公司存货周转天数变化
注 因优衣库为迅销公司主品牌（2019年财年收入占比83%左右），此处以公司的存货周转数据可以近似表示优衣库品牌周转情况。
（资料来源：Bloomberg）
图2-74 国内外代表公司存货周转天数变化
（资料来源：Wind）
生产管理方面，供应商集中度相比国外公司有提升空间，订货规模效应待加强。国外龙头公司Nike、Adidas近年来呈现明显精简供应商、规模化生产的趋势，Nike服装产品的前五名供应商份额已经逐步提升至49%，同时持续收缩合作供应商数量；国内部分公司近年来亦主动精简供应商数量并且注重加强与头部供应商的合作，但从前五名供应商占总采购额的比例而言，国内服装龙头安踏、海澜、森马最高为20%～25%，生产订货规模化程度和供应商集中度相比国外仍偏低（图2-75、图2-76）。
图2-75 Nike品牌服装品类前五大供应商采购额占比
注 Nike财年截至日为每年5月31日。
（资料来源：Nike公司年报）
国内龙头公司相比于中小企业具有先发优势和规模效应积累，但较国外龙头公司生产管理方面仍有弱项，未来在供应链方面进行积极改革措施（如学习优衣库规模化安排订单控制成本、与终端零售结合推进柔性供应链等）的公司将具有更强的竞争力。
图2-76 国内代表公司前五名供应商占总采购额比例
（资料来源：公司年报）
总结上述消费者变化趋势和国外龙头公司发展经验，国内服饰品牌商在竞争中可关注以下几个方向：
一是产品端，契合年轻消费者需求，提供更“潮”的产品，设计研发端升级、提升原创设计感，或者适当推出IP联名款提升时尚度和话题性。
二是渠道端，持续优化渠道，注重外延开店的数量和质量（如加大购物中心或奥莱等新渠道的布局）、提升单店产出和对终端门店的掌控能力，并且积极应用新兴数字化系统和工具，促进信息化、智能化、数字化运营，形成终端销售反馈至生产设计端的闭环，提高售罄率并减少库存积压风险。
三是生产端，提升库存管理和生产管理效率，优化供应商结构，一方面实现订单规模化降低成本，另一方面深度合作供应商实现柔性供应链的搭建。
四是营销端，善于抓住消费者和平台变化趋势，积极参与新兴销售渠道和营销模式的布局（如社交电商、网红直播带货形式等），并且能够实现精准高效的推广投放。
五是打通全渠道和产品全链路，品牌商作为中心环节主导数据在生产—销售的闭环流动，提高品牌商在闭环中的主动性和控制力，从而提升经营效率和挖掘更深层次、更精细化的消费者需求并付诸实践，最终可落实在多个财务指标的持续良性增长上。
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