如何管理和控制供应链物流成本？

（一）实施QR成本控制法

1．QR成本控制法

QR成本控制法是指通过在供应链管理中实施快速响应（Quick Response，QR）来达到降低供应链物流成本的方法。QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期、减少库存、降低物流成本、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。一般来讲，供应链中的共同目标包括：

（1）提高顾客服务水平：即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。

（2）降低供应链的总成本：增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。

这种新的合作方式意味着双方都要告别过去的敌对竞争关系，要以战略伙伴关系来提高向最终用户的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成本。

从字面上看，“快速响应”会使人们想到“更快地做事”，从某种意义上讲，这是正确的。但它最重要的作用是，在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以成功的“快速响应”伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。

快速响应业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系。实现这种关系的方法之一就是战略厂商伙伴，包括确定业务合作关系并采用双方互利的业务战略。这种厂商关系的某些趋势已经得到验证，包括及时的跨部门项目小组决策和长期的双方互利关系。战略伙伴关系要求厂商高级经理之间进行沟通和接触，然后将这种关系由上往下渗透到整个组织中，同时要求多个部门都参与规划和执行的各阶段工作。

2．QR控制法成本效益分析

实施QR控制法给零售业带来巨大的效益，一般来讲，大型综合超市每年节约的成本占销售额的5.3%，百货商店为4.9%，专门店为5.0%。

这些效益为实施若干快速响应技术后的成本和收益之差。其技术包括UPC码的POS扫描，电子传输订单、发票和其他单证（如EDI）、使用运输包装标识等，上述技术遵从的行业标准是由“志愿跨行业通信标准”委员会制定的。通过实施这些技术，零售商和供应商可以及时有效地跟踪顾客需求、加快订货速度、提高供货能力、增加销售额并得到其他收益，这些经营方式的变化对企业的影响称作QR，它简明扼要地说明了零售商在适当的时间和地点向顾客提供适当商品的能力有所提高。

包括百货商店、大型综合超市和专门店在内的很多企业已经从QR中获得了收益：销售额增加了，削价损失降低了，库存的周转速度加快了，经营费用降低了，重要的是提高了市场份额。QR的广泛运用所获得的巨大进步及其在商业部门日益增大的渗透率都表明了QR战略巨大的发展潜力。

（1）技术方面的收益

首先看一下电子数据交换和运输包装标志等技术因素带来的收益。UPC码和POS扫描技术使企业可以跟踪销售和库存商品的详细信息，如颜色和尺寸等，准确地了解销售了哪些商品，哪些商品需要补货。这样就使订单依赖于事实而非直觉。这项技术每年为美国的零售业节约28亿美元的成本，实施这项技术的初期投资是16亿美元。

UPC码和POS扫描带来的收益包括：

① 消除店铺的账簿；

② 降低甚至消除促销商品的标签费用；

③ 降低配送中心的标签费用；

④ 通过更准确的定价减少削价损失；

⑤ 提高店铺付款台的工作效率。

零售商和厂商通过EDI，可以使零售商小批量频繁地订货，同时大大地减少了文档工作和订单错误。这就使零售商对顾客的实际需求作出更快的反应。这项技术每年可为全行业节约2.6亿美元，初期投资是0.21亿美元。

EDI节约成本的原因是它减少了：订单处理时间；店员工作和文档工作；输入数据量；例外业务处理。

运输包装标志使企业扫描货箱标签时，不需要开箱、分类和盘点货物即可知道货箱的内容。这项技术可使配送中心能够更快地处理货物并把货物送到店铺。这项技术每年为全行业节约3.99亿美元，初期投资是0.32亿美元。

运输包装标志节约成本的原因是：

① 事先确定替代货品；

② 减少收货时的例外情况；

③ 使货物更快地通过配送中心。

这些技术与QR战略结合后使零售商获得了更多的收益，如：

① 全行业的削价损失减少50亿美元；

② 库存成本降低13亿美元。

（2）增加销售额

实施QR使一般商品和季节性商品的销售额平均增长了20%，时装的销售额增长了28%。为什么呢？首先，由于条形码和POS扫描使企业跟踪每种商品的销售和库存，为零售商带来了许多重要的好处：

1）比起店铺的手工账簿，这种商品跟踪技术更加准确

零售商可以对顾客的需求作出快速的反应，更多地订购那些畅销的商品，同时不会大量积压滞销商品。

2）零售商可以缩短订货周期

缩短订货周期可作为企业的战略带来竞争优势，因为用月报账簿根本无法确定订货需求。一家经营袜子的零售商在实施OR之前根本不知道哪些商品畅销，哪些商品滞销，只知道厂商发来了哪些货物。实施了QR后，公司的销售额增长了22%，而全行业同期的销售额并没有变化。

3）降低库存水平及成本

库存模型可以确定某家店铺、销售部门、产品线和单个商品的最低库存水平，这就可以使零售商做好两件事，一是更好地维持商品的库存水平，二是进行自动补货。这样，企业在降低订货业务的管理费用的同时降低了商品的缺货和库存水平，在OR环境下经营的企业可以得到更准确的销售数据，更频繁地订货，维持97%左右的现货率。因此，高顾客满意度和低经营费用这两个最重要的管理目标都得以实现。

4）减少削价损失

实施QR使一般商品和季节商品的削价损失平均减少了30%，时装的削价损失减少了40%，由于企业的畅销商品库存增加，滞销商品库存减少，削价损失自然就减少了。QR使零售商可以根据实际的销售量和顾客需求的变化趋势，调整采购量和商品在各店铺间的配送。更快地找出滞销商品，加上频繁的小批量进货，意味着零售商可以按预计的售出量从厂商那里订货。这样，零售商就不需要盲目地订货了，也不需要订购那些滞销商品了。在QR的情况下，零售商可以按店铺跟踪商品的销售情况，减少了店铺间的商品转运量。它可以降低企业的配送费用。如今的零售商正努力对顾客的需求变化作出反应，通过QR，他们将更快、更有效地实现这个目标。

5）降低经营成本

更高的销售额、更快的库存周转速度和更少的削价损失使零售商的利润增加了，但QR所带来的效益不止这些。QR还可以通过降低企业的直接经营成本费用为企业带来更大的利润。

① 购销费用。购销费用是企业完成基本的采购功能时所发生的费用，包括订单的准备和创建、订单的传输或发送以及订单的跟踪。另外还包括店铺的商品处理成本，如库存盘点及促销和甩卖商品的价格变动业务所发生的成本。

② 配送费用。QR使百货商店的配送费用平均下降0.5%，大型综合超市下降1.4%，专门店下降1.0%。企业的配送业务也应用了几种QR技术和观念。

同时，EDI支持自动补货和提前运输通知。零售商一般有20%，的到货需要进行例外处理，主要是因为货物的多装、少装或装错。QR使例外处理业务量减少了20%，即只有16%的商品需要例外处理。

QR的另一个好处是直接店铺运输，它使商品尽快地送往店铺。通过和厂商共享各种商品的销售数据，并实现自动补货，店铺可以进行小批量进货。

当然，直接店铺运输也有缺点。这时店铺需要更大的空间和更多的人手来处理进货。对各零售商逐个进行的直接店铺运输的成本和收益分析发现，如果厂商事先为商品和货箱贴好标签，直接店铺运输将最为有效。在某些情况下，QR会增加运输成本，因为它要求更频繁的运输。但增加的时间和资金成本不会接近QR为配送业务节约的成本。

③ 管理费用。QR使百货商店、大型综合超市和专门店的管理费用平均下降0.14%。厂商有91%发票是邮寄给零售商的，其中67%的发票需要零售商的财务部门手工对账。如果使用电子发票，65%的百货商店发票和78%的大型综合超市发票将无需对账，这将使零售商的人工成本下降2/3。

④ 库存利息。QR使百货商店、大型综合超市和专门店的库存利息支出平均下降0.7%。它可以显著地降低配送中心和店铺的库存水平，加快库存的周转率。

因为QR既可以减少过量库存又可以减少库存不足的情况，所以零售商可以在增加销售额的同时降低企业的存货水平。通过频繁地从厂商处进货，零售商就没有必要囤积大量存货了。一般商品和季节性商品的存货周转速度可加快30%，时装的存货周转速度可加快35%。存货周转速度的加快每年使零售商节约大量的成本。

（3）QR控制法实施的效益比

通过提高效率、改善经营、提高顾客服务水平，QR技术和观念可以为零售商带来巨大的收益。当然，这些收益是有代价的。QR技术的实施成本包括三个方面：信息系统的成本、资金成本和培训费用。

零售商实施全面的QR业务所需的信息系统包括：EDI系统、购销系统和价格与品种管理系统，上述的每个系统都必须和零售商的业务和管理系统结合起来。实施这些关键的信息系统的一次性成本大约占企业年销售额的0.75%～1.0%。安装POS设备、标签设备和计算机软件需要的资金投入占大型综合超市总销售额的0.7%，占百货商店总销售额的1.1%。

零售商培训管理人员、采购员、配送人员和店员的费用大约占总销售额的0.02%～0.03%。实施快速响应所需的总成本与QR所节约的总成本相比实在是很少的。对于百货商店来说，总成本是销售额的2.1%，而节约的成本是销售额的4.9%；UPC码、POS扫描、EDI和运输包装标志等QR技术为零售商带来的收益是非常诱人的。

（二）ECR成本控制法

效率型顾客响应（Efficient Consumer Response，ECR）是1993年初由美国食品行业发起的，由一些制造商、经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费品价值，以达到控制供应链物流成本的目的。

1．ECR成本控制法的含义

ECR成本控制法是指通过在供应链管理中实施效率型顾客响应（ECR）来达到降低供应链物流成本的方法。ECR是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。

ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意度这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR概念的提出者认为ECR活动是过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的四个核心过程组成。因此，ECR的战略主要集中在以下四个领域：有效的店铺空间安排、有效的商品补充、有效的促销活动和有效的新商品开发与市场投入。

2．ECR控制法的内容

ECR控制法可把成本降低11%。食品行业的厂商、批发商和零售商采用下述五种战略来实现这个目标。

（1）有效的店内布局

有效的店内布局战略的目的是通过有效地利用店铺空间和店内布局来最大限度地提高商品的获利能力。零售商已通过计算机化的空间管理系统来提高货架的利用率。有效的商品分类要求店铺储存消费者需要的商品，把商品范围限制在高销售率的商品上，这样可以提高所有商品的销售业绩。(www.xing528.com)

企业应经常监测店内空间分配以确定产品的销售业绩。优秀的零售商至少每月检查一次商品的空间分配情况，有的零售商甚至每周检查一次。这样使品种经理可以对新产品的导入、老产品的撤换、促销措施及季节性商品的摆放制定及时准确的决策。同时，通过分析各种商品的投资回报率，这种检查可以帮助企业了解商品的销售趋势，商品的销售趋势可以使企业对商品的空间分配进行适当的调整，以保证商品的销售能够实现事先确定的投资收益7k平。

（2）有效的补货

有效的补货战略努力降低系统的成本，从而降低商品的售价。其目的是将正确的产品在正确的时间和正确的地点以正确的数量和最有效的方式送给消费者。有效补货的构成要素如下：POS机扫描；店铺商品预测；店铺的电子收货系统；商品的价格和促销数据库；动态的计算机辅助订货系统（CAO）；集成的采购订单管理；厂商订单履行系统；动态的配送系统；

仓库电子收货；直接出货；自动化的会计系统；议付。

（3）有效的促销

有效的促销战略主要是简化贸易关系，将经营重点从采购转移到销售。快速周转消费品行业现在把更多的时间和金钱用来进行促销，并对促销活动的影响进行评价，消费者将从这些新型的促销活动所带来的低成本中获利。

食品行业主要有三种促销活动：消费者广告、消费者促销、贸易促销。

（4）有效的新产品导入

任何一个行业其新产品导入都是一项重要的创造价值的业务。其为消费者带来了新的兴趣、快乐，为企业创造了新的业务机会。食品工业在这个方面非常活跃，现在销售的商品中，有33%是10年前根本没有的。

有效的产品导入包括让消费者和零售商尽早接触到这种产品。首要的策略就是零售商和厂商应为了双方共同的利益而紧密合作。这个业务包括把新产品放在一些店铺内进行试销，然后按照消费者的类型分析试销的结果。根据这些信息决定如何处理这种新产品，处理办法包括：淘汰该产品；改进该产品；改进营销技术；采用不同的分销策略（如只在某些地区销售）。

（5）有效的成本节约

ECR战略的实施，可以减少多余的活动和节约相应的成本。

① 节约直接成本。即通过减少额外活动和相关费用直接降低成本。

② 节约财务成本。即间接的成本节约，主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。

具体来讲，节约的成本包括商品的成本、营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺的经营费用等。

ECR的导入可能会导致营业利润下降。所谓营业利润指去掉所有的经营费用后的净收入，它主要是用来支付税收、利息和红利，剩下的钱是用于继续发展的留存盈余。

尽管营业利润降低了，但实际上制造商和零售商并没有损失，这是因为随着固定资产和流动资金（存货）的降低，投资收益增加了。

实现ECR之后，在整个系统的总节约成本中，厂商节约的成本占54%，其中47%来自于直接成本的节约，7%来自于财务成本的节约。分销商节约的成本占46%，其中32%来自于直接成本的节约，14%来自于财务成本的节约。

在成本节约方面，厂商所占的份额大于零销商，这是由于厂商在供应链总成本中比例（54%）高于分销商的比例（46%）。

（三）利用供应链库存管理技术与方法

1．供应商管理厍存（Vendor Managed Inventory，VMI）

长期以来，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都采用不同的库存控制策略来管理各自的库存，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，国外出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理库存（vendor-Managed Inventory，VMI）。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的具有代表性的库存管理思想。

（1）VMI的基本思想

关于VMI的定义，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。”归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：

① 合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的。供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。

② 使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题，通过该策略使双方的成本都获得减少。

③ 框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标，如库存放在哪里、什么时候支付、是否要管理费、要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。

④ 连续改进原则，使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且，用户还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。

（2）VMI的实施方法

库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户（分销、批发商）的库存信息系统透明连接的方法。

供应商管理库存的策略可以分成如下几个步骤实施。

第一，建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

第二，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：① 保证自己产品条码的可读性和唯一性；② 解决产品分类、编码的标准化问题；③ 解决商品存储运输过程中的识别问题。

目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。

第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如补充订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。

第四，组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能来负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。

一般来讲，以下情况适合实施VMI策略：零售商或批发商没有JIT系统或基础设施来有效管理库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效地规划运输。

2．联合厍存管理（.Jointly Managed Inventory，JMI）

（1）基本思想

联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。如图7-7所示为基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型。与传统的库存管理模式相比，它有如下几个方面的优点。

图7-7　基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型

① 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。

② 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。

③ 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。

④ 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。

⑤ 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链运作稳定性的作用。

（2）联合库存的实施策略

为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。

① 建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。

② 建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等等。

③ 建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增强供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

④ 建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业（供应商、制造商、分销商或批发商）进行有效的激励，防止机会主义行为，增强协作性和协调性。

（四）实施全方位的供应链物流成本管理^[1]

企业的物流成本管理已从企业内部扩展到了整个供应链上，传统的、单一的物流成本管理方法并不能对供应链上四个环节的物流成本及整个物流过程的总成本进行有效的控制和管理。因此，从物流成本的横向控制、纵向控制和计算机网络系统控制三个维度出发来进行供应链的物流成本管理，形成一个不断优化的物流成本全局管理系统，从而寻找到物流总成本最低的最佳方案。

一是物流成本的横向控制。物流成本的横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。

二是物流成本的纵向控制。物流成本的纵向控制也是物流过程优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，欲使其达到最大的市场价值，就必须保证物流各个环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括采用数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现最优组合控制，如运用现行规划和非线性规划，制定最优运输计划，实现物质运输优化。此外，运用作业成本管理也可持续降低物流成本，实现经营过程的改善。

三是计算机网络系统控制。计算机网络系统是连接着许多供应商、制造商、销售商和客户的大系统，物流成本控制引入计算机网络系统，可以大大提高控制的效率。企业根据计算机信息管理系统提供的功能，收集并汇总各机构订货商品的名称、订货数量，根据供应商的可供商品货源、供货价格及时安排出货，并将出货信息传递给相应的销售商。通过计算机网络连接的方式将各种信息传达到总公司、商品供货商或制造商处，可以做到快速反应。它能处理从新商品资料的说明，直到会计结算所有商品交易过程中的作业，可以涵盖整个物流过程。计算机网络系统控制是物流成本的横向控制和纵向控制的纽带，通过计算机网络系统控制将物流成本的横向和纵向控制连接起来，形成一个不断优化的物流成本全局管理系统，通过循环、计算、评价，整个物流系统在不断优化，最终形成物流总成本最低的最佳方案。

基于供应链的物流成本管理为企业合理优化物流流程和物流成本的管理提供了一种有益的参考。将着眼点放在整条供应链的全局角度研究物流成本管理，建立现代化物流意识和企业物流组织模式，改善企业的物流成本管理模式，进而对物流成本实施综合控制。只有这样才能在供应链的环节中挖掘出最大的利润，降低企业经营成本，提高客户满意程度，扩大销售，提高市场占有率，最终提高企业的国际竞争力。但由于企业管理水准的参差不齐以及供应链现状的不同情况，供应链物流成本管理会随着企业管理水平的不断提高，以及企业对系统成本管理意识逐渐加强而逐步实现的。