（一）快速反应（QR）
快速反应（Quick Response，简称QR）供应链成员企业之间建立企业合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。
QR是美国纺织服务业发展起来的一种供应链管理方法。它是在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行紧密合作。目的是减少原材料到消费点的时间和整个供应链的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。此重点是对消费者需求作出快速反应。
供应链的共同目标包括以下两方面提高顾客服务水平、降低供应链的总成本。
QR的实施是分阶段进行的，一般可以分为三个阶段（如下图7-2）：
图7-2 QR实施的三个阶段
QR的应用实践表明，QR从出现到现在给使用者带来了诸多的利益，虽然各使用企业的单位商品的采购成本会增加，但通过频繁的小批量采购商品，顾客服务水平就会提高，零售商就能适应市场的变化。同时其他成本也会降低，最终提高利润。我们可以从厂商及零售商两方面来理解QR的优点。
QR给厂商带来的利益是降低费用和更好的生产计划。QR给零售商带来的利益是提高销售额、减少削价的损失、降低采购及管理成本、降低流通费用、加快库存周转。
一般认为，QR成功必须具备以下五个条件：观念的改变，现代信息处理技术的开发和应用，建立战略伙伴关系，开放和共享信息及缩短生产周期并减少商品库存。
实施QR需要经过六个步骤（见下图7-3）。每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础，并比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。
图7-3 实施QR的6个步骤
1．QR控制法实施步骤
实施QR控制法需要经过六步骤，每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。
（1）条形码和EDI
零售商首先必须安装条形码（UPC码）、扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。POS扫描用于数据输入和数据采集，即在收款检查时用光学方式阅读条形码，然后将条形码转换成相应的商品代码。EDI是在计算机间交换商业单证，需遵从一定的标准，如ANSI X.12。零售业的专用标准是“志愿跨行业通信标准”委员会制定的，食品类的专用标准是UCC制定的。EDI要求公司将其业务单证转换成行业标准格式，并传输到某个增值（VAN），贸易伙伴在VAN上接收到这些单证，然后将其从标准格式转到自己系统可识别的格式。EFI可传输的单证包括订单、发票、订单确认、销售和存货数据及提前运输通知等。
（2）固定周期补货
QR的补货要求供应商更快、更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。通过对商品实施快速响应并保证这些商品能敞开供应，零售商的商品周转速度更快，消费者可以选择更多的花色品种。
某些基本商品每年的销售模式实际上都是一样的，一般不会受流行趋势的影响。这些商品的销售量是可以预测的，所以不需要对商品进行考察来确定重新订货的数量。自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。
（3）先进的补货联盟
这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。投资毛利率是销售商品实际实现的毛利除以零售商的库存投资额。
（4）零售空间管理
这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来讲，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。
（5）联合产品开发
这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切程度不仅超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且还可以经常在店内对新产品实行试销。
（6）快速响应的集成
通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。快速响应前四步的实施可以使零售商和消费品制造商重新设计的产品补货、采购和销售业务流程。前五步使配送中心得以改进，可以适应大量的小运量运输，使配送业务更加流畅。
同样，由于库存量的增加，大部分消费品制造商也开始强调存货的管理，改进采购和制造业务，使他们能够作出正确的响应。
最后一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。
有时可以先完成最后一步工作，至少是设计整体体系结构，这样补货的改进和新产品的开发就会尽可能地互相吻合。在确定公司核心业务及其发展方向时，应具有战略性的眼光。
不是所有的贸易伙伴都能变成战略伙伴，成功的战略伙伴应具备下列条件：
巨大的增长潜力；跨部门的沟通；长远的观点和一致的目标；永远关注顾客的需要；不断地监测业绩。而下列因素对成功的战略伙伴关系是至关重要的：
要彼此理解对方的目标和局限；建立更有效的沟通渠道；采用新的业务战略和业务实践；在公司内部推行教育计划；实施和强化志愿跨行业通讯标准（VICS标准）；双赢方式的谈判。
2．QR控制法成功的条件
QR控制法的成功实施必须具备以下五个条件：
（1）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织
改变传统的经营方式和革新企业的经营意识与组织主要表现在以下五个方面：
① 企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
② 零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。(www.xing528.com)
③ 通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。
④ 明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
⑤ 通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化改变传统的事务作业方式。
（2）开发和应用现代信息处理技术
这些信息技术有商品条形码技术、物流条形码技术（SCM）、电子订货系统（EOS）、POS数据读取系统、EDI系统、预先发货清单技术（ASN）、电子支付系统（EFT）、生产厂家管理的库存方式（VMI）、连续补充存方法（CRP）等。
（3）必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系
具体内容包括以下两个方面：一是积极寻找和发现战略合作伙伴，二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标是既要削减库存，又要避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价的现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。
（4）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法
将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。
（5）供应方必须缩短生产周期和商品库存
缩短商品的生产周期，进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平，在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，降低供应商的库存水平。
（二）高效客户反应（ECR）
ECR（Efficient Customer Responses），即“高效客户反应”，是指以满足客户要求，最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出迅速、准确的反映，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统。
ECR具有管理意识的创新、供应链整体协调、涉及范围广的特征。
1．ECR系统的构建
ECR控制法作为一个供应链管理系统，需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现ECR的目标。ECR系统的结构如图7-4所示。构筑ECR系统的具体目标，是实现低成本的流通、基础关联设施的建设、消除组织间的隔阂、协调合作满足消费者需要。组成ECR系统的技术要素主要有信息技术、物流技术、营销技术和组织革新技术。构筑ECR系统的具体目标是实现消费者需要。
图7-4 ECR系统的构造图
2．ECR控制法应用原则
应用ECR控制法时必须遵守五个基本原则：
（1）降低成本，提供更多的便利的服务。以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。
（2）ECR必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系户而达到获利之目的。
（3）必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。
（4）在产品不断增值的过程，确保顾客能随时获得所需产品。产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直到流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。
（5）必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现最优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。
总之，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现各方利益的整体效益最大化的过程。
3．ECR的成本节约
ECR战略的实施，可以减少多余的活动和节约相应的成本。节约直接成本，即通过减少额外的活动和费用直接降低的成本；节约财务成本，即间接的成本的节约，主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。
具体来说节约的成本包括商品的成本、营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺的经营费用等。
（三）企业资源计划（ERP）
崔树杰（2011）将ERP管理系统与供应链成本管理相结合，同时借助博弈模型的构建，开创了将现代信息技术融入供应链成本管理研究的先河。ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准。
ERP的发展大致经过以下四个阶段（图7-5）：
图7-5 ERP的发展过程图
ERP（Enterprise Resource Planning）就是在MRPⅡ的基础上通过前溃的物流和反馈的资金流和信息流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。它通过加强企业间的合作，强调对市场需求的快速反应、高度柔软性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。
在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调对资金流和信息流的控制，同时通过企业员工的工作和业务流程，促进资金、材料的流动和价值的增值，并决定了各种流的流量和流速（见图7-6）。
图7-6 企业ERP管理价值链
ERP已打破了MRPⅡ只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通讯业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大扩展。
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