如何获得高层关注：避免表现欲过强

有些员工的表现欲比较强，他们希望获得高层领导的注意和认可。为此，他们会想方设法与更高一级的领导接触。恰巧新中层来了之后，可能对团队里的一些事情不是特别明白，这就给了他们越级汇报的机会和借口。

不管是哪个理由，越级汇报所揭示出的最主要的问题都可归咎于信任缺失。

所以，新中层在面对越级汇报的现象时，先不要把问题想得太严重，也不要上纲上线地处理这些问题，你最应该做的就是“建立信任。”

对于越级汇报这件事，你要采取“五字真言”来应对——“假装不知道”！

新官上任，最忌锋芒毕露，那样会给他人留下攻击性太强的印象。而且，如果你太过强势，一旦引起了下属的“反弹”，你的上司很可能会认为你缺乏凝聚团队的能力，这对于中层来讲是很不利的。

某企业是一家创业公司，经过了一段时间的发展之后，逐渐做大做强，从最初的30多人做到了200人的规模。创业之初，企业里的大事小情都归老板一个人管，但是随着企业里的人越来越多、业务也逐渐趋于稳定，老板认为是该放权的时候了。于是，他将企业原来的业务部分成了3个团队，每一个团队都由一位新上任的部门经理负责。

黄某就是新上任的三个部门经理之一。其他两个经理都是从原来的团队中提拔到这个位置上的，而黄某则不同，他是通过招聘的方式“空降”来的。

黄某在原来的单位就是一位中层领导，他认为自己来到新单位之后，应该很快就能适应新环境。可令他没有想到的是，新单位、新下属的某些做法着实令他难以接受，其中最让他感到不满的就是，自己的下属太喜欢越级汇报了。

由于之前公司的大事小情都是老板一人独断，这些员工养成了直接向老板汇报工作的习惯。可对于曾在一家大公司工作过的黄某来说，这是万万不能接受的。他认为，这是下属不专业、组织不成熟的体现。所以，黄某为了这件事，跟下属发了几次脾气，还立下了一条规矩——以后凡事杜绝越级汇报！

老板知道了这件事情之后，虽然嘴上说这是应该的，是正确的管理理念，可心里终归有点儿不舒服。至于下属们，更是对黄某心存不满，有些人甚至因此与他产生了冲突。有好几个员工都在公开场合表示：黄某独断专行，不是一个合格的管理者。(www.xing528.com)

黄某认为自己做得没错，他一直坚持自己的理念。正因如此，他和下属之间的矛盾非但没有调和，反而越来越尖锐。终于有一天，老板也认为黄某似乎没有能力管理好团队，只能委婉地请他另谋高就。

黄某的失败，最直接原因就是，他没能妥善地处理好越级汇报的问题。在这件事情的处理上，他太过“刚猛”，导致了团队下属的强力反弹。这要提醒中层们，在处理越级汇报这件事上，最好是“柔”一些。

你可以先假装听不见、看不见，做好自己的事情。然后，通过其他方面的实践，建立团队内部的信任基础。最后，你会发现，只要建立起了信任感，大多数越级汇报的情况会自然而然地消失。当越级汇报成为团队中的“偶发现象”，或者说是“个别行为”之后，你再站出来，通过口头警告或制定规则的方式，杜绝这种现象的发生，才能取得良好的结果。

另外，作为中层管理者，自己也要在团队内部防止“越级汇报”现象的产生。比如说，在你的团队中你是第一负责人，下面可能还有一些基层的管理者。这时候，如果一个普通员工越过了基层的负责人，直接向你汇报一些问题，你千万不要认为这是理所当然的，一定要制止这种行为的发生。

越级汇报的现象发生得过于频繁，会引发团队内的信任危机，从而影响管理者之间的和谐关系。退一步说，如果你直接采纳了越级汇报者的工作建议，并没有对汇报者进行批评或警告，很可能会让团队内的其他成员误认为，越级汇报是被你所认可的一种行为。久而久之，就会破坏团队内的氛围。

很多管理专家认为，在企业里之所以会频繁的出现越级汇报的情况，是因为我们的企业虽然每个级别都有相应的管理者，但等级界线及职务界线十分模糊，这非常不利于组织的科学化管理。

通过观察，我们会发现：很多中层一方面讨厌自己的下属向自己的上级直接汇报问题，而另一方面，他们又鼓励最基层的员工越过基层的管理者来向自己汇报问题，他们认为：反正团队里人数也不多，没必要搞得那么“规范”。事实上，无论一个团队人多人少，都要建立起一套规范的汇报机制。如果没有规范的汇报机制，这个团队始终是一锅粥，稀里糊涂、不清不楚。

管理学上有个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级汇报”。这句话不只是说给高层管理者听的，也是中层管理者需要警醒的，毕竟，中层混乱则企业混乱。身为中层，首先要成为管理原则的践行者，做出表率。