提高企业创造价值的五个方面之一：明确、坚持人力资源管理的最终目标

人力，也就是企业员工，从财务管理的角度看，是一种企业成本。因为，多一个员工就要多一份工资付出。但从价值创造的角度看，员工是创造企业价值的第一要素，没有员工对于价值创造的贡献，企业的效益也就成了无源之水，无本之木。此时的员工，就是企业的效益之源，是一种不可或缺的生产要素——人力资源。因此，企业对人力资源进行管理质量的高低，就意味着会直接影响企业创造价值的可能与程度。而要实现对企业人力资源的高质量管理，从而提高企业创造价值的可能与程度，就至少要在以下五个方面做出努力。

（一）注重培养优秀的人性产品，才能创造出一流的市场商品

人的优秀首先在于内在品质的优秀，比如善良、友爱、诚实、勤劳、好学、担当等等方面的思想意识与行为表现。这种种外在表现的内在根源，就是文化价值观。如果把它上升为企业整体的表现，那就是企业文化。企业文化是决定企业之路能走多远的灵魂。员工则是企业文化的主体与载体。因此，员工的优秀，首先应该反映在人的精神风貌与正能量的发挥上。只有充满正能量的员工队伍，才能给公司带来价值创造的无限活力。而健康的公司文化与优秀的员工，是需要通过后天的培训教育来实现的。所以，能否培养出人品优秀的员工，实际上已经在很大程度上决定了企业的成长可能与未来的发展程度。我们必须看到，凡是成功的企业，都有自己培养所需要的优秀人才的机制与能力。

20世纪80年代，日本松下电器公司的创始人松下幸之助，去美国参加一个松下电器新产品的推介会。当时松下电器在美国已经是家喻户晓的品牌，可就在这种情况下，有个美国记者不怀好意地问松下先生，松下是干什么的？此时的松下先生，不但不恼火，反而很感激地回答了这个美国记者的提问：“尊敬的记者先生，我很荣幸有机会回答你的这个问题，我们松下公司首先产出（培养）优秀的员工，然后附带生产一流的松下电器。”松下先生的回答获得了阵阵掌声。松下先生的回答告诉我们的道理是，企业只有先培养出优秀的员工，然后才能生产出一流的商品。

1979年，美国芝加哥大学教授西奥多·舒尔茨（Theodore W.Schultz）获得该年度的诺贝尔经济学奖。在颁奖典礼上，依照惯例，获奖者要用一句话概括自己获奖的经济学理论，舒尔茨说：“投在人脑中的钱，比投在机器的钱，能够赚更多的钱。”一个诺贝尔经济学奖获得者的观点告诉我们，企业对于员工的教育培训是何等地重要与值得！企业如果不注重培养优秀的员工，怎么可能制造出一流的商品？这是一个必须引起企业家重视的、事关企业未来命运的关键问题。人类社会发展进程的事实告诉我们，人，才是生产力的第一要素。

（二）培养合适的员工做合适的工作，做到正确用人

企业因为首先有了创造价值的目标，所以才会需要用能帮助实现目标的人来做合适的工作。只有先做到正确用人，才有可能达到创造期望价值的目的。对这个问题有的企业却是这样打算的：等我把企业做大做强以后，我就有实力注重人才的培养了。这无异于自欺欺人。因为，这种意识忽略了一个根本问题：没有优秀的员工你怎么可能把企业做大做强？有的企业非常注重销售模式的策划，却不考虑如何首先把产品做到精益求精，以使顾客有更多的获得感与满意度，但还想把产品卖个好价钱。这是误入歧途。在20世纪八九十年代，市场物资短缺，企业做什么都能卖，卖什么都赚钱的大环境下，只要通过外延扩大就能把企业做大做强是事实。可现如今大量社会产能过剩，市场已经进入了理性消费的发展阶段，你能做的不一定能卖，你在卖的不一定能赚钱了。此时的企业，如果不能向顾客提供更好的商品，就根本不可能做大做强，甚至连活下去的可能都极小。所以，首先注重把员工培养优秀，再让其去做合适的工作，做到用合适的人做正确事的条件下，才有可能把企业做专、做精、做久，从而让企业走得更远。

所以，建立员工教育培训机制，帮助员工成为优秀，对企业的未来十分重要。试想，如果企业没有与用人需求相适应的教育培训员工成长的机制，合适的员工从何而来？没有合适的员工，期望的价值创造目标又怎么实现？

因此，我们必须再三强调的是：要让企业成功，就必须有培养合适人才的机制、能力与投入。

（三）拓宽员工职业技能，培养多能员工，确保有人可用

为适应企业的生产运行（价值创造）动态而均衡的需要，就必须拓宽员工的职业技能，培养多能员工，只有这样才能解决企业无才可用的问题。企业做到有才可用，才能确保日常生产运行的正常，与进行企业价值创造的可持续性。拿来主义只能使企业陷入永远无人可用的尴尬与无奈。而要从根本上解决这个问题，就不得不从以下两个问题的答案中去寻找可能：

你的公司有根据自身的未来发展规划，制定自己所需要人才的教育培训计划、机制及投入预算吗？

为了确保公司事业的成长与发展需要做到有才可用，你的公司已经为培养多能员工出台相应的政策与管理机制了吗？

如果还没有，那你的企业将无人可用是个不可避免的趋势，在这种情况下的企业发展，也只能是个美好的梦想，仅此而已。

（四）明确、坚持人力资源管理的最终目标

人力资源管理的最终目标应该是什么？

应该是努力把员工培养成经营者。这有两层意思：一是不但要把员工培养成拥有一技之长的专业人才，更要把员工培养成综合性的经营人才；二是要使员工从只对自己的岗位工作负责，转变成具有对公司最终经营结果负责意识和能力的人。

作为企业组织的合格经营者，要对经营结果负责，就必须养成并学会做客观的经营预算的能力。只有通过经营预算，才会知道如何从经济的角度着手，来把握自己的日常经营行为创造经济效益的可行性。因而，做经营预算不能只是总经理的事，而应该要求每个职能部门都作为日常管理的必要内容来执行。只有通过层层进行客观的经营预算，才有可能有效控制组织的经营风险。而许多企业之所以会在不知不觉中挂了，其中一个十分突出的原因，就在于这些企业的日常经营过程没有养成，也不会做经营预算，并通过经营预算来预测与控制经营风险的管理习惯。

在有些企业我们会看到很可怕也很可悲的一种情境，从表面看大家都在努力工作，可实际上却没人关心公司的经营结果，更没有对最终的经营结果承担责任的意识，潜意识里认为那是老板的事。在具有这种情况的企业，就一定存在整个生产过程没有成本管理的问题，甚至都无法向顾客做出符合公司生产成本实际的订单报价。其经营的盲目程度可见一斑，这样的企业未来会如何？可想而知。

顾客只会购买公司最终形成的完整商品，因此，企业就面临一个如何才能把能为顾客需要的商品按时保质保量生产出来的问题。如要从根本上解决这个问题，唯一正确的方法，是要能引导员工把各自的工作努力一致转向顾客满意这一个目标上来。而这也正是为什么我们要强调，必须把员工从只对单一工作负责，培养成具有对最终结果负责意识与能力的人的道理所在。而这一要求在如今的市场已经处于买方、理性消费的条件下，顾客对交货效率、产品质量及其购买成本的要求越来越高的现实面前，就显得更加地重要与关键！

因此，企业要把员工培养成经营者就显得特别地事关重大，影响深远。这已经成为当今企业对于人力资源的管理，必须面对的严峻挑战，与必须为此做出根本性的职能定位转变和要求提升的管理使命。

但要转变与提升人力资源管理工作的最终目标，就要把员工培养成具有对最终经营结果负责意识与能力的定位来要求。那具体又应当从何着手呢？就从对员工“执行力”的认识与破解员工队伍整体的执行力从何而来的问题着手，还要就如何营造一个能把员工的个人能力，整合成围绕公司价值目标的实现而协调有序、高效运行的公司能力的机制与氛围，做出系统的管理改进努力。

（五）执行力管理

1.什么叫执行力？

执行力就是按目标要求，坚持不懈、创造性地达成组织预期价值创造成果的组织行动力。因为，只有组织整体的行动力，才能创造出被顾客认可和需要价值的完整商品与服务。如果，只是把组织的行动力看成是员工个人的执行力，那就有误入歧途之嫌。原因在于组织的行动力，一定来自员工的个人执行力，但员工的个人执行力并不能必然地形成创造最终价值所需要的组织行动力。

2.高效的组织行动力（也可称为“组织执行力”）是从哪里来的？

高效的组织执行力来自以下11个方面必要要素与条件共同积极作用的结果：

（1）员工负责的工作态度

这是一种员工为做好工作创造价值实现目标内在动力的外在表现。但员工负责任的工作态度是从何而来的呢？而且，就算有一时负责任的工作态度，也并不意味着就能长期都保有这种工作态度。而对于公司组织来说，需要员工长期保有负责任的工作态度，是企业客观的本能需要。那么我们如何来解决这一问题呢？

对此，我们就得从人性最低的生活保障需要考虑，谁都会希望得到期望的经济回报，以能让自己及其家人都过上期望的生活。因此，我们就得为解决员工如何才能长时间保有负责任的工作态度，从而形成持续、高效的组织执行力，就要加上第2个必要的要素与条件。

（2）激励的薪酬回报

我们相信，员工会根据回报实现的可能，来决定自己努力工作的程度，而且这是人的一种本能反应。因此，公司组织就必须为员工建立起一套与其工作贡献相对应的，具有长期激励作用的薪酬回报机制，让员工时时都能感受到因为努力工作创造期望成果而得到的，具有公平与被尊重激励意义的薪酬回报。

可现实中，我们怎样才能把激励的薪酬回报落到实处，让激励的薪酬回报与员工的实际工作贡献相对应，从而使公司组织与员工个人实现共赢的局面？要实际解决这个问题，并确保形成持续、高效的组织执行力，我们就需要再加上第3个必要的要素与条件。

（3）积极的绩效管理(www.xing528.com)

只有积极的绩效管理方式，才会产生激发员工工作激情的作用。具体而言，怎样的绩效管理方式才会产生积极的，能激励员工努力工作创造期望成果的工作激情呢？那就意味着要给员工的绩效成果一个客观、公平、公正的评价，以及凭贡献给奖的激励机制，让员工看到做得好与不好结果就是不一样的事实。用事实来告诉员工积极努力工作创造期望的价值，才是对自己负责任的正确态度。

可有了积极的绩效管理的机制，就一定能形成高效的组织执行力吗？不一定！因为，如果公司员工在做的工作，并不是自己所擅长的工作，再积极的绩效管理机制，也无法创造出组织所期望的绩效成果。因此，公司组织若想得到高效而能创造期望价值的组织执行力，那就要在负责的员工态度、激励的薪酬回报和积极的绩效管理后面再加上第4个必要的要素与条件。

（4）合适的岗位人选

把合适的员工放在合适的工作岗位，是创造岗位价值必要的前提条件。也只有把合适的员工放到他擅长的工作岗位，才有可能让其创造出组织所期望的岗位绩效成果。但这就意味着公司组织要有持续培养员工成为合适岗位工作要求的规划与安排。只有这样才能帮助员工保持适应公司需要的工作能力，为公司组织保有高效的组织执行力打好人力资源基础。

但有了合适的员工做合适工作的条件，就一定能对员工的绩效贡献做出公平、公正的客观评价，并给予毫无争议的薪酬回报，从而形成激励工作创造的效果，最终形成高效的组织执行力去创造期望的价值成果吗？

还不能！原因是还缺一个能够对员工的绩效贡献给予客观、公正而非主观评价的前提。这个前提就是我们为能形成高效的组织执行力加上的第5个必要的要素与条件。

（5）明确的职责分工

这不但能为员工的绩效贡献进行客观、公正的评价提供正确的主体依据，同时还能为充分发挥每个员工的专长，从而为公司带来有利于降低运营成本的效果创造条件。这里我们为什么说在充分发挥每个员工专长的基础上，还只是为降低公司整体的运营成本创造了条件，而不是获得了有效降低公司运营成本的结果呢？

大家试想一下，一个企业有成百上千甚至上万的员工，就算他们都有机会去做自己所擅长的工作，但他们都不可能只凭自己一个人就可以做出能被顾客需要和愿意购买的完整商品！既然这样，那就意味着只有把每一个员工的劳动努力，都放到公司创造完整商品这个价值创造的链当中，才具有把员工个人的劳动努力，通过职能合作创造出能被顾客所需要的完整的商品，通过顾客的购买实现其社会价值，也就是变成可流通的货币。

因此，这就使我们会面对这样一个问题：怎样才能做到把每一个员工的工作努力都恰到好处地，连接到公司整个产品制造（价值创造）的链上去？也正因此，我们还得在形成高效的组织执行力所需要的要素和条件中，再加上第6个必要的要素与条件。

（6）科学的流程规范

只有使公司创造价值的流程规范科学，才有可能使每一个岗位工作的作用，与公司整体的价值创造要求得到有效整合，最终创造出期望的价值。大家都知道，公司要创造出一个完整且合格的产品，从知晓顾客需求并接受其订单开始，到设计开发出能制造出完整合格产品的工艺技术，再到提供机器设备的动能保障，到采购回合格质量的原辅材料，然后组织进行产品的生产制造，直到将合格的产品发送给下单的顾客为止的整个过程的所有工作，都是由不同职能及其岗位员工的工作努力共同完成的。在这制造产品的整个过程，前后工序工作的链接与协调紧密、及时、正确吗？整个流程有没有重复的、多余的、空白的、模糊的环节？如果有，就意味着效率下降、成本上升。

因此，当我们考虑为形成公司整体高效的组织执行力，去创造期望价值的时候，如果我们没能首先注重，把公司生产制造（价值创造）的流程进行优化，使生产流程中的各种职能岗位的工作科学地，没有多余，也没有重复、空白、模糊的，围绕公司期望价值的创造，这一个目标流动的时候，我们才有可能使公司形成高效的组织执行力来创造期望的价值。

这里我们还是只讲有可能而不是必然地能够形成高效的组织执行力，为什么？因为还有一个如何让科学的流程规范落地执行的问题没有解决。因此，我们还需为高效的组织执行力的形成，再加上第7个必要的要素与条件。

（7）合理的组织架构

组织架构的合理性，决定公司组织整体的价值创造能力。因为，公司组织架构的合理与否对于创造公司价值的作用，与要建造一幢房子，其框架设计的合理性一样重要。重要到其框架设计的合理性，会直接决定该房子可以建造的有多高，建筑的有多稳固。从这个意义上来分析和推断，公司组织架构设置的合理与否，会直接影响生产制造（价值创造）流程功效的发挥，进而影响职能的分工配置对价值目标实现的可能。继而还会影响合适的员工能否创造出合适的岗位价值，于是会制约绩效管理执行的公平与公正性，等等。

如果绩效管理不能给员工一个公平、公正的评价，并在这样的条件下进行薪酬分配，那还能保证员工产生被激励而负责任工作的效果吗？如果不能，高效的组织执行力还会有吗？此时，我们假设员工有负责任的工作态度，是因为有激励的薪酬回报的支持，而能让薪酬回报产生激励作用的条件，是公司运用了积极的绩效管理；为了形成积极的绩效管理，公司也做到了把合适的员工放到合适的岗位，让员工能够从事自己擅长的工作，从而为创造出期望的岗位价值创造了条件。而且，还在岗位分工明确的同时，把明确的分工用科学的流程规范进行了整合，并把科学的流程规范建立在合理的组织架构的基础之上，从而保证流程中的所有工作都有人做，每个地方都有人管。此时，是否就能必然的形成高效的组织执行力了呢？

我们的回答还是：不能！因为，还有一个要素会影响员工的工作态度，那就是我们还要再加上的第8个必要的要素与条件。

（8）上司的管理方式

管理方式会直接影响员工对创造组织价值的渴望程度。为什么？马斯洛的需求层次理论告诉我们，当人们温饱与安全有保障的情况下，会自然而然地产生对于被尊重与实现自我价值的精神层面的需求。如今，在人们的温饱与安全已不再是一个社会问题的条件下，追求被尊重与精神层面的满足，已经成为人们生活与工作的必要构成部分。因此，代表公司组织的上司对于下属员工的管理方式，就成了会影响员工工作态度直接而关键的要素。此时，一个人性化且富于激励的管理氛围的营造，对于激励员工创造期望价值的作用就十分地关键。许多员工流失率很高的企业，与这些流失员工上司的管理方式不当直接有关。但我们也不难想象，上司的管理方式其实并不是一个孤立的现象，上司之所以得有机会成为上司，这说明他的所作所为是得到公司高层认同的。也就是说，上司所具有并运用的，会直接影响下属工作态度的管理方式，之所以有机会得以表现，其实也在一定程度上代表了公司组织高层的管理理念。

所以，公司要形成高效的组织执行力还会受制于第9个必要的要素与条件的影响。

（9）公司的经营理念

公司的经营理念会直接影响公司组织推行怎样的管理模式。我们都知道，人有怎样的思想理念，就会有怎样的行为表现。而公司管理高层对于公司组织进行经营管理的理念，必会引申出公司组织推行怎样的管理模式。既然，公司所推行的管理模式来自公司高层管理者的经营理念，那么，公司高层管理者的经营理念又来源于何处呢？这就是我们要在这里为形成高效的组织执行力再加上的第10个必要的要素与条件。

（10）企业的未来愿景

企业未来的目标与价值定位决定其会拥有怎样的经营理念。此时，我们可以做这样的逻辑推理：企业对于未来的目标与价值定位，也就是人们常说的未来愿景，会形成公司的经营理念，公司的经营理念会影响企业采取怎么样的管理方式，管理方式会影响员工的工作态度，而人性化的管理方式，会对公司合理的组织架构以及科学的流程规范作用的发挥，产生积极的推动作用。而这种作用又是以合理的职能分工，让合适的员工做合适工作为前提条件，再配以积极的绩效管理与合理的薪酬分配的支撑，在这样的企业环境与机制里，自然就能在最大程度上使员工形成负责任的工作态度，于是高效的组织执行力的形成也就成为可能。

这里我们为什么还说只是有可能而不是必然？因为我们还需再加上第11个必要的条件。

（11）对执行流程规范必须严格

企业所有管理规范的执行是否具有相应的权威，关键并不在规范，也就是规章制度本身，而在于制订规章制度的管理者能否带头严格遵守与执行。现实中，企业规章制度名存实亡成为摆设的一个根本原因就是规章制度的制订者没有带头严格执行。从中我们又看到，公司执行力的强弱实际上取决于领导对制度规范执行时的守信与坚持。

现实中，企业的规范制订者与决策者，认为制定制度只是为了管束别人，而把自己置于制度管束之外。这样的企业，必然会导致制度规范名存实亡。这种现状实质上就是管理者信用的缺失，有的甚至已将自己陷入信用破产的境地。这样的企业很难形成高效的组织执行力！

对于以上构成高效的组织执行力的11个必要要素与条件相互之间的关系，我们经常会在培训课堂上向学员们提问：你认为以上这11个方面的要素与条件，假如其中即使只有1个或2个不能发挥正向而积极的作用时，还能必然的形成期望中高效的组织执行力吗？

我们得到的答案异常地一致，都是“不能”！

学以致用是我们都知道的常识，因此我们又会向学员们提问：你认为你公司目前最缺的是员工的个人执行力，还是高效率的组织执行力？我们得到的答案又是异常地一致：“是组织执行力。”从中我们得到的启示是，如果有人再说公司员工的执行力差的时候，我们就可以告诉这位自以为是的领导：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。而且，这还是我们的祖先告诉我们的结论。

现在，我们应该能够认识到，公司的执行力，从表面看是一种员工态度，但实质上是公司的一套经营理念、一种管理模式、一个运行体系、一个未来定位、一种公司环境，是一个集体人格塑造的过程。而这一切又都源自公司高层领导的所思所为。因为，领导的管理方式与员工的行为表现之间，有相应的逻辑关系。员工表现就是被管理的结果。