如何衡量物料供应的顺畅性？ - 物控部的管理方案

（一）物料供应顺畅有衡量标准吗？谁能保证物料供应的顺畅？

物料供应在价值创造链中的型态，也就是从物料到成品的转变过程是流动的，所以，我们把对流动物料的管理叫作“物流管理”。但物流顺畅有具体的衡量标准吗？

有！具体标准有两个：

一是及时性。及时性是指产品制造所需要的各种物料，都要根据生产计划规定的时间、数量、规格型号，及时地采购入库，并从物料仓库流经生产制造的各个工序环节，直到成品入库并安排向客户发运均能不迟、也不早，以确保各个生产制造（价值创造）工序，以及服务环节紧密衔接与协调运行。也只有做到这样才能有效避免，因“等待”物料（在制品）而造成时间资源的浪费与产能的损失，从而导致生产周期延长，生产成本增加的后果；

二是正确性。正确性是指物料从物料仓库流经各个生产制造工序环节的时间是正好（不迟不早）的，数量是准确（不多不少）的，质量是合格（达标）的，方式是恰当（安全快捷）的，地点是合适（最方便取用）的，成本是合理（既符合工艺物耗要求，也无须重复移动搬运）的。并要让这个正确的物料（在制品）的流动状态始终贯穿生产制造（价值创造）从投料到成品入库的整个过程。

只有在物料流动顺畅，全面实现物料流动的及时与正确的状态下，才能在计划设定的时间内，产出所需要数量与品质合格的产品，并在承诺的时间内运送给客户，从而使公司所投入的资源与所做出的生产制造和管理努力，形成并实现期望的目标价值。

（二）在生产运行过程，要保证物料流动的及时与正确该怎么管？

案例9：浙江FLK家具有限公司重视物流管理却陷入管理误区的教训。

该公司成立于1995年，2007年的销售规模刚刚超过5000万元。多年的企业经营下来，老板深知从投入物料开始生产到最终产品出来的过程，实际就是一个物料成本变化的过程。为了防止物料成本的浪费，强化对于物料成本的控制，2008年年初，公司专门成立了“物控部”来负责整个公司生产物料成本的控制，希望形成对于物料成本的有效控制。但实际效果如何呢？

我们为了解公司在生产成本方面的实际情况，面向全体员工做了问卷调查，员工在对“你认为公司在生产过程有资源（成本）浪费的情况吗？”的回答中，79.9%认为有浪费，其中28.3%的员工认为浪费很多。那么，这种成本浪费的情况到底有多严重呢？有一天深夜，公司为烘木料供热的锅炉发生爆炸，锅炉盖冲破厂房铁皮瓦屋顶飞到50米以外的空地上，所幸没有造成人员伤害。第二天公司对此事进行调查后得知，是木工为了把下料时下错的板材烧掉，把锅炉内的水烧干了，导致气压过大，发生爆炸。

在公司为了强化物料成本管理，已经专门设置有“物控部”进行管理的情况下，为什么还会有员工半夜私烧板材的情况发生呢？

调查后得知：公司规定木工下错物料（板材）是要赔钱的。当事人为了不想赔钱掩盖失误，就把下错的木料趁晚上没人时偷偷地烧掉。自从公司成立了物部控后，大家都认为物料成本控制的责任是“物控部”的，言下之意“不是我的责任”！而且，公司也没有随“物控部”的设立，建立起对物料成本进行过程管理的体系与机制。这样就造成表面强化了对物料成本的控制，但实际却导致了对物料成本要承担控制责任的主体的偏离。因此，实际上反而造成了放任物料成本管理的局面，该管控的不管，管控不了的在管。

实际我们应该看到，对物料成本负有管控责任的，绝不应该只是一个部门或者某个管理岗位，而是与物料流动相关的所有部门及其工作岗位的每一个员工。而集中统一行使物流（成本）的管控职能，本身就是一个脱离物料流动实际的成本管理误区（生产制造型企业更是如此）。试想：当公司接受顾客订单，并转换成生产计划后，及时地采购生产所需要数量与合格质量物料的责任当由谁来承担？——物料采购部门；物料采购回来入库时，对是否属于生产计划规定生产所需要数量和合格质量的物料，进行检验把关的责任当由谁来承担？——仓管员与品管员；生产车间开始按计划组织生产时，应严格按照技术部门开具的用料清单所设定的品种、规格型号与数量，不多也不少地领取生产所需数量与合格质量的物料进行投产，并把制作质量合格的在制品及时、正确地移送给下道工序，直至成品入库进行全程把关的责任当由谁承担？——生产车间的班、组及其操作员工与品管员；而这些处在生产制造（价值创造）的不同环节，要对物料流动的及时性与正确性（也就是物料成本变化的过程）进行有效的把握与控制的责任，怎么可能只由一个部门或者岗位来完成并承担呢？所以，集中物流成本控制管理的做法，只会是放任了对于物料成本流动变化过程的管控，其结果只能是显得其反。要不，你去向设置有PMC（Production Materil Control的缩写，意指生产计划及物料控制）部门的生产型企业了解一下，这个部门的工作结果如何？它能担负起对于物料流动的及时与正确实现有效管控的责任吗？

更何况，这样做必然会直接导致企业整个生产组织与运行过程，对于物流成本变化进行管控的秩序与责任的混乱：该管能管的，却没去管，不该管也无法管的，反而在管。因此，结果会如何也就可想而知。还有，物料在生产价值创造过程流动的“及时性”与“正确性”所体现的，是资源成本与价值创造相对应的程度，而这也只能由各职能部门，及其岗位各负其责地积极作用时，才能形成和实现全程在控与所期望价值结果的实现，这是任何一个单一的部门与职能，都无法做到的。

那么，我们怎样才能做到确保物料流动的“及时性”与“正确性”呢？

（三）必须对物料流动经过的四大环节进行整体的协调链接管理，才能使物料流动的“及时性”与“正确性”得到有效保障

第一大环节：对“物料采购”环节的管理，必须遵循的4项原则。

物料采购是公司形成价值创造成本的第一个环节。当公司的货币变成物料进入公司的时候，就意味着公司进行价值创造的成本已经开始形成。因此，为能在“物料采购”环节有效控制采购成本，并做到“及时”与“正确”，就必须遵循以下4项原则：

①进行物料采购的前提条件，是确定实施的生产计划因而产生的，生产需要是进行物料采购的前提条件；

②决定物料采购数量的执行标准，是基于满足生产需要及其采购周期而确定的必要库存基数，再结合库存实际是决定物料采购多少的执行依据；

③决定物料采购时间的实施依据，是不同物料在当期所必须的采购周期，只有充分参考采购周期才能有助提高资金的使用效率；

④物料采购保障的条件，是根据供应商的供货能力与服务质量而进行的分类管理，知己知彼才能保持合作的主动，才能有效提高对物料采购“及时”与“正确”的保证程度。

第二大环节：对“仓库周转”环节的物料管理，必须做到位的5项工作。

①根据生产计划需要而采购的物料品种与数量，仓库管理员要对来料的数量与质量进行检验确认无误后方可接收入库，并据实开具“物料入库单”，由送、收货双方签字确认。不允许用“送货单”代替入库证明。财务部门应明确以自己公司物料仓库开具的“物料入库单”，作为向供应商结算与支付货款的依据；

②仓库管理员对入库物料必须实行分类、定置、看牌管理。要做到对所保管物料的库存位置、数量、规格、型号、入库日期、保质期等动态信息记录清楚，一目了然，确保账物相符。这是仓库管理员必须执行的仓库管理工作的基本内容与必须承担的工作责任；(www.xing528.com)

③生产车间必须根据生产计划，并依据技术部门审定的“用料清单”规定的品种与数量，开具“领料单”向仓库领用。而仓库则应依照技术部出具的“用料清单”的规定与生产计划数量对应发放物料，并办理物料出库手续，据实开具“物料出库单”，由领料人与发料人双方签字确认后，由领料人带回一份，以证明按计划进行生产的产品已经领用相应物料的证明，存根联则由仓库留下作为记录库存物料，与根据生产计划所需物料已经流向生产车间的依据。物料仓库要杜绝物料错发、混发、逆序而发。“物料出库单”是证明仓库所保管物料流向何处，以及进行生产物料成本核算唯一而必要的证明；

④仓库管理员对所有进、出仓库的物料，必须当场将其记入台账。不但要做到账物相符，还要确保账账相符，并形成每天的“仓库物料统计报表”，分别报送财务与生产部门，作为核算物料资金占用与核算订单生产制造实际投入物料成本的依据；

⑤仓库管理必须坚持实行永续盘存、日结日清的执行原则。定期盘库实际上是一种无谓的成本浪费。如果，仓库管理员每天对物料进、出的执行都是正确的，那库存实际与统计报表的记录就应该是对应准确而无误的。

第三大环节：对“生产流程”环节的物流管理，应按7个“恰当”的标准执行。

即根据生产计划的执行规定，生产部门（车间、班、组）要在恰当的时间（不迟不早）、恰当的地点（最大程度避免重复搬运）和恰当的条件下（最便于取用），将恰当的物料（需要的数量、合格的质量）、以恰当的方法（安全快捷的）和恰当的成本（符合工艺要求的）在制品，提供给恰当的使用者（刚好需要的工位与人）。以确保物料流动的“及时”与“正确”。这是一个从物料采购入库与生产领用开始，沿着生产工艺流程直到成品入库，贯穿整个生产制造全程，每一道生产工序制造环节都必须做到和实现的执行标准。

第四大环节：对生产“质量保障”过程的物流进行管理的三个基本要求。

①质量管理部门对生产流程中各道工序环节的物料（在制品），都必须依据相应的质量标准进行巡检和记录，对所发现的质量问题原因进行细化分析，并形成改进建议反馈给生产部门。同时还要把每天进行的质量检验和记录情况汇总形成每天的质量统计（分析）报表，以证明物料流动数量（也就是生产制造）的有效性比率（即一次合格率），并以此来证明物料成本消耗变化的实际；

②对因质量问题而造成物料流动数量短缺（即生产过程物料耗损）的变化，应由质量管理部门提供补料的依据，以此证明物料成本变化的原因与补料的必要性；

③以质量检验中所发现的问题为证，为改进工艺技术条件与优化用料成本要求，以及为员工做必要的作业技能提升培训提供参考依据。而且，这是一项质量管理部门每天都要以“生产质量统计（分析）报表”的形式，向相关部门进行质量问题反馈，以为相关部门及时进行生产质量改进，以及为质量改进创造条件提供参考依据的工作。

（四）如何有效避免物料库存的浪费？

一个企业，如果想知道它的经营是否呈良性循环，以及生产（价值创造）的效率高不高？不用看别的，只要去它的生产现场和仓库看一看，就可以有个基本判断。

很多企业总是觉得自己没钱花，为什么？回过头仔细看看，原来公司的钱都躺在仓库里睡大觉！放在仓库里的物料或成品就是一堆堆的钱，它放在仓库里不但不会给公司带来任何的经济效益，相反，还要为此占用与沉淀的钱支付高额的贷款利息。久而久之，这些沉淀在库房里的物料或成品，还会因为变质或技术更新而报废，从而变成沉没成本。另外，仓库里的物料、成品库存多了，相应的就需要增加一定的管理人员、搬运器材和工具、增加盘点工作的时间和难度等方面的成本支出。于是，这些不能产生任何增值的付出，就成了额外的隐性成本而流失掉。

物料库存，应该是仓库库存和车间现场留存的总和。

仓库库存可以根据公司生产计划实施时的生产用料需要，并参考物料的采购周期，设定合理的库存基数。在确保生产布局优化、工艺技术成熟、设备动能保障、生产用料供给顺畅的前提下设定相应的生产节拍，推行单件链流的（只接收订单所需要物料与成品的）生产方式，就可以把仓库存量降至最低，从而有效降低仓库的物料库存成本。

但在生产车间的作业现场，有没有办法避免在线存量过度的成本浪费呢？有！

（五）推行能够避免在线存量过度浪费的“五定法”

在生产现场的物料是按前后工序的衔接进行流动的。所以，它的流动越均衡，现场物料滞留越少，整体的生产效率就会越高，生产周期也会越短，物流的成本就相应地越低。因此，要使生产现场的物料有序而高效地流动，就必须运用事先的生产计划设置，通过确定物料的流向和物料交接的时间、地点、数量、交接人来实现。这就是我们要求运用的，可以避免在线物料存量过度的“五定法”，即定时、定点、定品、定量、定人的依据。

①定时——是指按生产计划确定的时间（不迟、也不早），由上下道工序进行物料（在制品）的交接/验收，要求在最大程度上减少甚至杜绝时间等待物料滞留所带来的成本浪费。

②定点——是指前道工序将后道工序马上需要投入作业的物料（在制品），移送至最方便后道工序取用（不近不远，不高不低）的地点进行交接。要在最大程度上避免因重复或过度搬运所造成的，无效劳动带来的成本浪费。

③定品——是指在整个生产流程，只在设定的时间向合适的工位搬运确定需要的物料（在制品），以避免没有进入生产作业需要的物料占用作业需要的位置，从而给物料的正常流动与上机作业使用造成障碍。

④定量——每次都按计划确定需要生产的数量（不多、也不少）的物料/半成品依据生产节拍进行移送交接。发现不合格品时，才可以补上相应数量的物料或半成品。这样就能有效预防在线存量过度的浪费。

⑤定人——由交接双方指定的直接相关人员进行物料（在制品）的移送，并办理相应的物料（在制品）的交接手续，还要由交接双方当事人在交接单上签字确认，以确保物料在流动过程的全程在控。只有由确定的人员负责物料（在制品）的交接，才能有效保证订单所需要的数量得到及时而准确的移送交接，避免生产过程因非正常滞留拖累整体生产效率下降的成本浪费，从而按时、按量流经各个生产工序环节，直到成品流入成品库，确保订单交期的实现。定人移送物料并办理交接，可在最大程度上避免因不知情而失误导致的浪费。

只有对物料流动过程全面做到以上“五定”的要求，才能对生产现场物料（在制品）的在线存量进行合理而有效的控制，从而大大降低在线物料（在制品）的存量并加速流动。因此，还能使各种质量问题都能在第一时间得到暴露并进行处理，将因质量问题可能造成的损失降至最低。而这些效果的实现，又需要通过生产组织的有效协调来实现。