制造成本管理：解决中国企业面临的关键问题

（一）构成价值创造成本的因素有哪些？

从表面看，所有不产生增值的加工、动作、方法、行为、物耗、能耗，以及不能成为被顾客所需要和接受的材料、零件、部件、成品及其服务，都将成为价值创造的成本。

据波士顿咨询公司的研究报告，到2018年，美国制造的成本将比中国低2%—3%。在中国企业的人工成本远远低于美国企业的现状下，中国企业的制造成本还是比美国的企业高，这其实就是中国企业制造成本管理水平的真实反映。因此，如何才能对企业制造成本进行全程的优化管理，已经成为中国企业走向世界，并在全球市场上活下来还能站稳脚跟，必须下定决心从根本上解决的关键问题。形成企业价值创造成本的根本是什么、在哪里？下面我们先来对企业价值创造成本的构成做个概括性的分析。

（二）企业价值创造成本有内部失误成本与外部失误成本之分

1.内部失误成本

在产品交付顾客之前所发生的，各种工作缺陷所需花费的，非正常条件下所造成的成本损失，叫企业的内部失误成本。它主要体现在以下11个方面：

①因为没有把合适的员工放到合适的岗位而造成相关资源（如因缺乏必要而熟练的工作技能造成生产效率低下、设备操作失误导致故障、物料的有效利用率低、管理指导与工作协调压力增大等等连带资源）损失的成本；

②因生产流程的合理性存在缺陷（如生产流程没能明确做到留下必须的、合并重复的、清除多余的、填补空白的工作内容）而造成生产效率资源流失的成本；

③因生产质量管理不规范（如没能在生产流程中的每个工序环节，都有清晰明确且统一的质量执行标准）、过程管理不到位（如没能把每道工序环节的质量标准与执行责任全面分解落实到每一个岗位）造成产品质量缺陷而形成损失的成本；

④因生产设备操作不规范（如没有对每台设备都制订有详细而正确的操作规程）、保养不到位（如没有根据设备的不同部位与工作特点，制订出相应的保养维护周期与要求）造成设备完好率低（甚至连基本的反映设备完好率的统计数据都没有，大量的设备资源被闲置），从而出现动能保障不足，导致产能效率下降，设备运行精度不够，造成产品质量缺陷而形成的成本损失；

⑤因物料保障不适、流动不畅，如没能把物料采购岗位的工作职责明确要求：必须根据生产计划安排确保采购到恰当数量不多也不少、恰当质量、性价比合理的物料；也没能按计划要求及时、正确的使物料（在制品）流经各道生产工序而造成的，各种生产要素等待而流失的成本；

⑥因信息管理体系不健全（如因生产价值创造流程中形成的各种信息散落在各个班组、车间，各职能部门之间更是形成不同层面、与段落的信息孤岛，没有形成信息必须及时、真实、准确而全面的共享机制），导致决策延误，甚至失误所造成的扩散性损失的成本；

⑦因发生不良品而进行甄别、修理、返工、报废、重复投入人工及其相关资源与管理费用增加的成本；

⑧因产品生产失误进行原因调查、分析，以及纠正问题所产生的、额外增加的人工与物料消耗的成本；

⑨因生产异常造成的重复投料、相对产出减少，还要重验、重新包装等需要额外增加的人耗、物耗、时耗等成本；

⑩由于不合格品使生产设备怠工（产出下降），造成产能浪费（时耗增加）所发生的额外增加的摊销成本；

⑪次级品降价销售所造成的正常售价与降级售价之间的差额损失。

2.外部失误成本

在产品已经运交顾客之后，所发生或发现的不良、不合格，而导致非正常条件下发生的成本损失，我们把它叫作企业的外部失误成本。主要体现在以下6个方面：

①投诉（因而增加应对）、退货（不但减少销售还增加退货处理的麻烦）、保证（为保证质量所投入的资源是无法流动并增值的）、折扣（减少收益）的成本；

②售后服务的人工、材料（是额外增加没有回报）的成本；

③重复物流运输及其相关作业（所形成的人耗、物耗、时耗属于重复支出）的成本；

④商业声誉及其营销资源流失（导致之前为开发客户的投入被沉没）的成本；

⑤在保质期内的承诺服务（是不能推卸且必须给予无偿服务而形成）的成本；

⑥因产品责任引起纠纷（甚至诉讼）所产生的成本或赔偿的损失。

现在请你对你公司在以上共17个方面的失误成本损失做个分析统计。这有益于你在今后的管理工作中，有的放矢地进行管理改进，从而减少甚至避免因失误而产生的种种成本损失。

（三）可以在最大程度上避免价值创造失误成本损失的办法——那就是要创新、细化成本核算体系与方法，让每个员工都肩负起相应的职责！

具体可从以下8个方面来进行公司成本的细化核算和预防浪费的管理。

1.细化物料成本的核算管理，具体应采取的四项措施

第一，每个新产品与新订单在正式投产之前，技术部门都必须根据确认成熟的生产工艺技术要求，出具相应的用料（物耗）与制造（时耗）成本清单，为生产过程进行成本跟踪与有效控制提供执行依据。

第二，生产部门必须严格按照技术部门出具的用料清单作为物料领用的依据，并以此为标准进行生产投料。同时，仓库也必须根据生产计划规定，及其技术部门出具的用料清单，准确发放相应品种与数量的生产用料，严格把好生产成本形成的这第一道关。

第三，生产车间必须坚持以订单为核算单位，对生产物料领用与在制品的移送进行及时、真实、准确而全面的统计，并严格与下道工序办理物料（在制品）的移交手续，确保物料（在制品）成本的流动变化情况，从上下道工序交接经手人签字确认的数据中得到真实、准确的反映，以确保生产过程的物料成本变化得到及时、有效的控制。

第四，对照用料清单设定的数量，对要求额外增加领用的物料，都必须由生产车间提出申请，品管部门出具相应的书面原因说明，作为唯一的，生产车间可以超量领用与仓库额外发放物料的依据。

2.对每台机器设备的生产使用成本进行单独核算

核算方式：负责分管的设备管理人员当期的薪资待遇+当期的设备折旧或租赁成本+当期已发生的设备维修（护）成本÷当期的设备产量=当期每个产量单位的设备生产使用成本。设备的生产使用成本与日常产出挂钩，能避免相对设备使用成本的浪费。

3.对固定资产成本进行量化分摊

将公司全部的固定资产成本，分单位（部门、车间、班组）进行量化管理，核算方式：价值创造单位所占用的固定资产额÷公司整体的固定资产额×当期的土地使用税额+房产税额+房产折旧费和设备折旧费=价值创造单位当期应分担的固定资产成本份额。以此来强化员工的整体成本意识。

4.对有效时间利用进行核算管理

核算方式：当期产品生产全程实际耗用时间÷工艺设定的必要作业时间=当期有效时间利用率成本占比。以此来强化员工对作业时间有效利用率的成本意识。

5.对综合人效成本进行核算管理

核算方式：当期共出勤员工人数×当期出勤员工人均薪资福利÷当期产量或产值=当期月、日、时的人均产量或产值的人员成本。让每个员工都知道自己的劳动回报，需要产出多少合格产品、产值才能抵消相应的人工成本，并努力使自己成为价值的贡献者，而不是一个不能创造新价值的资源消耗者。

6.对综合时效成本进行核算管理

核算方式：当期共出勤员工人数×当期员工人均耗用时数÷当期的产量或产值=当期月、日、时的时均、日均、月均产量或产值的时耗成本。通过时效成本的核算管理，提高时间资源的利用效率，从而有效降低单位时耗成本。

7.把只注重产量的生产管理方式转变为产量与价值并举的生产管理模式

目前企业对生产过程进行管理的方式，基本上以产量为核算单位，对生产成本大小的认知只停留在数量（而不是价值）上。因此，在一定程度上也淡化了对于生产成本进行管理的意识（认为成本核算是财务部门的事，可有的企业财务部门却连个成本会计岗位都没有。一个生产制造型企业不会核算生产成本，这与一个贸易企业不会算账一样糟糕）。因此，要强化生产成本管理，就必须从只关注产量的生产管理方式，转变为产量与价值并举的生产管理模式，这样就能把生产成本的变化很直接地显示给各级管理者，再通过各级管理者告知全体员工，让每一个员工都能随时意识到自己的工作是在创造价值，还是在浪费资源。也因此告诉每一个员工，应该如何正确作业才能让自己成为企业组织所需要的价值创造与贡献者，而不是一个纯粹的资源消耗者。

8.要求所有职能部门都要学会做成本预算

各部门对各自将要开展的工作及其所需的物料与资金，都必须逐项进行客观合理的成本预算，这不仅是公司对提高资金使用效率进行科学决策的需要，也是对各部门成果产出的大小进行成本核算管理必须的参考依据。更是要求各职能部门在做任何工作之前，都要有的成本意识，及其都要具备对经营结果负责的意识与能力。但令人遗憾的是，现实中有很多企业都未将职能部门的成本预算列入部门常规的工作要求进行管理，致使这些企业对于职能部门的成本管理处于放任状态，从而对许多管理成本的浪费现象也变得习以为常、无动于衷。在本节的后面，我们还会对企业在职能错位、用人不当、会议无效、问题扯皮、管理方式、领导效能等方面的成本浪费现象与问题进行分析与阐述。

总之，所有超标准产生的人耗、时耗与物耗都是不该发生却又普遍存在的成本浪费。

（四）价值创造成本还可以分为显性成本与隐性成本

1.什么是显性成本？

在价值创造（生产制造）过程那些必须投入，而且可预期、可量化、可监测和控制的资源，如人员、设备、物料、油、汽、水、电等，就是显性成本。

2.对显性成本进行有效管理的方法

运用以“标准化、规范化”为基础的科学管理，就能对显性成本形成状态的合理与否，做出基本客观的判断。“标准化”来自成熟的生产工艺技术要求；而“规范化”则来自要确保基本效率、标准质量与合理成本水平而进行有效管理的基本要求，以及必须坚持的执行原则。

3.什么是隐性成本？

那些会直接或间接对资源投入之后的价值产出，产生不确定性影响的因素，我们把它叫作“隐性成本”。它们主要存在于以下13个方面。

（1）组织缺陷成本

任何企业只要处于运行状态，就必然会给自己设置一个自认为合适的组织架构，并配置相应的岗位及人员去完成所要求的工作，创造所期望的价值。从常理上讲，企业的组织架构必须是一个与其经营规模及其发展目标实现的需要相适应，并能按实际需要进行动态调整与完善的事实。可在现实中，企业对于组织架构的完善，往往都会滞后于规模的扩展。因而往往就会出现有些事情没人做，有的地方没人管的问题。或者虽有人管但由于兼职太多管不过来，也可能由于分工不明职责不清，从而导致该做的事情没人去做或没做好的问题。而这种情况在一些有“重操作、轻管理”倾向的企业就会更加严重，甚至严重到为了节约管理成本，却造成更多更大成本浪费的后果。现实中，有这种组织缺陷问题的企业并不在少数。更要命的是，这种因组织缺陷所造成的隐性成本的流失，是个具有扩散性特征的问题。所以，因此会造成隐性成本流失的情况及其危害将会更加地严重。具体我们将在本书第二章的“浙江SX织造有限公司重生产操作轻职能管理的得与失”的案例中，再做详细的分析介绍。

（2）职能错位成本

企业的职能错位主要表现在两个方面：一是为节约管理成本而要求一人多职所带来的隐患；二是因人设岗所造成的与岗位职能的实际需要脱节的麻烦。

企业的兼职状况，都会有其一定的历史渊源与惯性影响。在企业初创期规模尚小的时候，一人多职，一人多岗是十分普遍的用人方式。这种用人方式在企业规模尚小的条件下，确实具有提高效率与节约用人成本的效果。可当企业的成长迈过作坊生产的门槛，进入规模经营的时候，矛盾就会日趋明显，此时的一人多职往往会导致所兼任的工作不是做不到位，就是忙不过来，没去做或者没做好。于是该做的事没人去做，该完成的工作没能及时完成就成为常态，其最集中与突出的后果，往往是造成顾客订单不能按时交付，该办的事情不能按时形成期望的成果。在许多企业的成长与发展过程，都会有这种订单不能按时交付、预期的成果不能达成的尴尬甚至痛苦，可很少有人事前就能意识到，这主要是因为兼职或者职能错位造成的。企业之所以会出现兼职过多与职能错位的问题，与企业存在对人“重使用轻培养”的经营意识有关。这一企业现象所带来的直接后果，就是企业陷于无才可用的尴尬。而这又会加大企业对于兼职的依赖，因而也会加重因职能错位而造成的隐性成本的流失，这虽在意料之外，但在情理之中。

至于因人设岗所造成的麻烦，原因就在于不是根据公司目标实现的需要来设置具体的职能与配置，而是有什么样的人就做什么样的事。表面看这样做可以比较充分的利用人力资源，但同时会造成有能力的人忙不过来，很多时候在做着别人的工作。而能力稍差的人却无所事事，自己的事却要依赖别人的努力，因此造成职能错位还感觉正常。可沿着这样的职能组织的格局走着走着却发现，公司的目标被忽略了，因此离目标实现不是近了反而更远了，于是麻烦就来了，好事抢着做，难事躲着做成为大家心照不宣的风气，因此带来隐性成本的流失也就在所难免。

（3）用人不当成本

如果说职能错位是基于一定程度的客观因素，而用人不当则是主观原因所致。在企业，除了职能错位导致隐性成本增加，而用人不当造成隐性成本流失也相当普遍，且后果更严重。企业之所以会产生用人不当的问题，主要原因有三：一是没有认识到公司因为先有了期望的价值目标，所以才需要有合适的人去做能创造期望价值的工作。只是简单地强调凡事总得有人来做，不管来人是否合适先用了再说，却忽视了来人首先考虑的只是薪资待遇，而不是工作与自己是否合适。两者所重视的角度不同，于是就为用人不当埋下了隐患；二是感情用事，片面认为熟人可信，再加上碍于情面，结果就把熟人介绍但自己并不了解是否合适的人，放到了自己所需要的岗位，因此又为用人不当留下了后患；三是公司尚未建立起自己培养所需要人才的机制，更未根据岗位需要形成相应的人才清单，以便培养或引进所需要的合适人才。当发现实在无合适人才可用，只能在“矮子里挑高人”充数来用时，就再次为不合适的人去做不合适的工作提供了机会。

用人是有成本的，投入了用人成本却得不到相应的成果产出，用人不当的隐性成本也就无可避免地产生了。而且，更为严重的是，用人不当所带来的隐性成本损失是会被放大的。不当用人所在岗位层级越高，其可能带来的负面影响就越大，因此可能造成的隐性成本损失也会越大。所以注重把合适的人放在合适的岗位，应当成为组织高层领导的首要任务。因为，人是企业创造价值的核心要素与首要条件。没有合适的人才可用，企业的所有目标愿望都只是无法成真的梦想而已。

（4）人才流失成本(www.xing528.com)

这里所说的人才流失，是指公司的员工生态环境欠佳导致公司所需要的一些人才感到不适而主动离职的现象。虽然造成组织人才流失的原因是多方面的，但组织的管理不善肯定是主要原因。这种现象从表面看，企业组织处于被动状态，不是基于生产运营以及发展需要，对公司组织的人员结构进行合理化调整，淘汰不能适应工作需要而补充合适人才所做的主动选择。而且，会主动离职的人往往都是具有一定专长不愁去处的有用之才，因此，人才流失会造成公司组织人力资源成本的增加是必然的后果。相反，企业主动淘汰不能适应需要的人，却能为公司组织带来新的活力。因此，企业组织在人才资源的使用上，如何变被动为主动是个会直接影响企业目标实现与未来发展可能的关键性问题。

令人遗憾的是，具有主动淘汰不合适员工底气的企业不多，而无奈甚至还重用德能欠缺者的企业却为数不少。而其实，公司主动淘汰不合适员工的用人成本会越来越低，还能把事情做得更好；而员工主动离职的现象，则会使企业的用人成本越来越高，甚至还会导致前途暗淡。如要避免这种情况的发生，企业就必须注重对“家有梧桐树”（即营建良好的员工生态环境）和“引得凤凰（吸引人才）来”关系的培育，并以此使企业的运营进入良性的循环与发展。如果企业的用人重点只在如何以利相许被动留人，不在栽培好“梧桐树”，努力营建良好的生态环境，一定无法形成吸引人才的优势，因而也就无法从根本上改变无才可用的尴尬，只能面对公司无法进入充满活力、良性运营状态的无奈。而这一切不仅因为人才流失，也因未形成所需要人才培养的机制，因而隐性成本的流失也就是情理之中的一个必然后果。

（5）会议无效成本

大家都知道，会议在企业管理中是一个必须运用的管理工具与方式。有效的会议能起到提高管理效率，降低运营成本的效果。可现实当中，恰恰是会议成了许多企业浪费成本的一个重灾区。它们往往表现在议题不明，会程无序，无关者参会普遍，且议而无决，决而不行，行而无果。因此，明确规定公司各种会议的纪律与目的，并形成相应的制度规范非常重要。

要明确会议的指导思想是：为促进公司纵向与横向工作都能得到系统而有序的沟通、协调与配合，培养公司各职能部门之间，以及岗位员工相互之间的团队协作精神，实现工作目标，建立沟通平台，形成运行机制。

要明确会议目的是：为推行大家参与、民主集中、聚合大家才智解决问题、决策未来、协调行动的开放式管理模式与平台，全面提高公司整体的工作效率与质量，建立有序、高效、有效创造期望价值的运营管理秩序。

会议的原则与要求为：规范、开放、高效

规范：①事先通知，按时到会与休会；②确定的对象都有义务参加；③不得使用指责、挖苦、嘲讽等言辞；④人人都有发表自己意见的机会，但每次发言只让一个人讲话；⑤节约大家时间，围绕主题讨论，杜绝无关话题干扰。发言必须有时间限制，促使大家提高清楚表达自己意见的能力；⑥围绕解决问题、把事情做得更好的目的畅所欲言，并形成决议。

开放：①坦率、诚恳、客观，会议气氛积极向上；②提建设性的善意建议；③既要理解他人，也要努力做到让别人理解。

高效：①集中注意力，不做与会议无关的事；②形成统一意见，集体做出决定，议必决；③决议一旦做出，就要坚决执行，决必行；④步调一致各行其责，努力取得期望成果，行必果。

要建立例会制度，明确例会的类型、组织和时间。

例会的类型

一般规模的企业可设置为五种类型的例会：①公司行政例会（也称总经理办公会议）；②职能部门例会；③车间班（组）例会；④生产计划协调例会；⑤技术与质量分析例会。

例会的组织

①公司行政例会（也称总经理办公会议），由公司总经理办公室负责组织，领导成员和各职能部门负责人参加。也可根据工作需要，临时指定与会议议题相关的其他人员列席，会议由副总经理或由总经理委托的其他公司级领导主持。

②职能部门例会，由部门负责人组织并主持会议，部门内全体管理人员参加；生产部门的例会还要请各车间主任、仓库主管参加。

③车间班（组）例会，也称班前会，由车间主任（或班、组长）负责组织并主持会议，本车间（或班、组）全体员工参加。

④生产计划协调例会，由生产部经理负责组织，由分管生产的公司副总经理主持，由生产、营销、技术、设备、物资保障等部门经理、车间主任等人参加。

⑤技术与质量分析例会，由公司品管部经理负责组织，技术部经理主持，生产部经理和相关车间主任以及临时指定的相关人员一起参加。

例会的时间

①公司行政例会（也称总经理办公会议）每月召开一次，会议日期可定为每月30日召开（如遇周末，则提前一天召开）此时当月的公司运营数据基本上已经出来了。会议时间半天，也可视会议所议工作的需要，灵活确定会议所需时间。这是公司总经理每月必须亲自参加的唯一一个行政管理例会，也是总经理把握当月的经营成果，布置下月工作必须运用的管理平台。

②职能部门例会，每周召开一次，会议日期可定为每周上班的最后一天的下午进行，会议时间视需讨论的工作内容而灵活安排。之所以确定在每周上班最后一天的下午召开，是因为通过对本周工作的总结，下周工作安排就有了一定的预先准备的时间，可避免下周一上班时的慌乱无序，从而保证一周工作的有序、高效。

③车间（班、组）例会（可视人员规模以车间为单位，也可以班或组为单位召开），每天进行一次，时间在每天上班上岗操作之前进行（也称“班前会”），会议时间一般为5—10分钟。健全的班前会，能够提高生产运营组织的有效性，及时避免或解决问题，从而提高创造期望价值的保证程度。

④生产计划协调例会，原则上每周召开一次，会议日期定在每周上班最后一天的上午进行，时间一般在1—2小时。生产计划协调例会，如果生产运行过程各职能部门的配合协调紧密，能保证顾客订单被及时落实，生产计划顺利执行，那么召开例会进行协调的必要性就会下降，因而例会召开的周期相对就可以延长至一旬，或半月甚至一月一次。

⑤技术与质量分析例会，可根据需要灵活确定，原则上每星期召开一次，时间可根据需要灵活确定，会议所需时间可按实际需要讨论与解决的问题灵活掌握。会议次数每月不少于一次，具体时间须在每月的公司行政例会之前择机进行，以便对一些涉及公司各职能部门工作改进的要求，提交行政例会做出决定与安排。

行政例会的内容

不同的例会所适宜进行讨论并做出决议的内容是不一样的。相对来说，公司行政例会（也称总经理办公会议）需要讨论并形成决议的内容一般都是公司层面的，对公司各职能部门及其全体员工都有约束力的事项；而部门例会所议内容，则是围绕与本部门职能有关的事项，其所做出的决议，只对本部门全体员工有约束力；班前会所议的工作事项，肯定与前一天发生在生产作业过程有关的事项，以及当天须安排布置的工作有关。所做的要求只对本车间（班、组）成员有约束力；而生产计划协调例会和技术与质量分析例会，则属于专题会议，其所需要讨论并做出的决议，也是专业方面的事项，对有关的职能部门及其人员有约束力。

如果要提高会议决议的执行力，就必须把会议所决议事项的执行情况与结果，纳入相关部门及其人员当月的绩效管理要求与绩效评价内容。这样一来就能促进会议决议的执行效率与效果，从而起到及时解决问题，有效降低管理成本的作用。而这恰恰就是要有效降低，甚至避免会议无效造成隐性成本浪费的必要要求与目的所在。

（6）问题扯皮成本

有问题不能主动解决而相互扯皮的现象，在许多公司都并不少见。造成这种现象的原因也是多方面的，最直接的原因是分工不明、职责不清，这为互相推卸责任留下了机会，进而致使问题被推来推去耗时过多，带来隐性成本的流失；也有因问题复杂不能及时解决而留存甚至延续问题所造成的成本损失，等等。如果要避免甚至杜绝因问题扯皮而造成的种种成本损失，就要从源头上去寻找和预防问题的发生。这个源头主要有三个方面：一是要根据公司已有经营规模健康运行的需要，健全公司的组织架构，使其职能配置科学合理；二是要注重培养合适的员工做合适的工作，从而使员工有能力从开始就做正确的事；三是要健全与优化对组织价值创造流程的管理，对每个岗位都要明确其对预期结果须承担责任的工作内容，确保在最大程度上让员工从一开始就按流程规范要求去做正确且必要的工作。同时，要有效防止在解决问题上的扯皮，就要强调并坚持执行这样一个人力资源管理的原则，即对每个工作岗位都要有明确规定的，对结果负责的工作事项及其内容。使人力资源（在岗员工）的作用与岗位工作的需要相结合，这样就至少能在制度层面防止因职责不清，导致问题发生时无人处理担责造成扯皮，导致隐性成本流失。

（7）流程混乱成本

流程是一个为创造期望价值，在从投入资源到输出成果的整个过程中，各种资源条件相互链接、互为作用、动态而有序运行的产品制造（价值创造）的过程。流程，也是一个企业创造期望价值的运营平台。由于这个运营平台始终处于动态变化中，对价值的创造也始终处于不确定的状态，所以，还必须基于追求更高效率、更好质量、更低成本的要求，进行持续的流程改进与优化。但由于绝大多数的中小微企业，都普遍缺乏运营与管理的规范性，虽经多年的经营努力，但仍未能形成明确而健全的流程管理规范，也未能系统地通过流程规范的持续改进与优化，使企业资源达到有效整合、充分利用的状态，更没有进入精益生产的阶段与境界。所以，因流程混乱而给企业造成的成本损失，可以说是触目惊心，比比皆是。表现最为突出的，是公司的信息管理体系缺失，使整个生产运行过程的效率与成本都处于失控甚至放任状态。即便如此，有的企业依然不知如何来改善这种现状。这些企业没能意识到，以前粗放经营就能帮其完成资本原始积累的卖方市场，如今已经成为历史，靠企业内质提升才能活下去的市场发展阶段已经来临。

企业的这种迷茫究其渊源，不能不说与我国目前的教育培训现状直接有关。至今为止大学的MBA课程设置，各种总裁班培训的课程内容，把企业运营中的各种生产要素，依据所谓科学管理的原理，把它们分割成各种职能，如市场营销、生产运作、供应链、人力资源、财务管理、战略管理等所谓单项课程模块，并以单一职能为中心的纵向、线性思维的方式进行阐述。对课程内容的编纂只注重课程理论自身逻辑关系的成立，而不关注企业运营价值结果的实现。企业的迷茫与横向系统的生产资源关系进行整合的缺失，甚至误导性教育直接有关。在我们二十年的企业管理咨询生涯中，发现这种教育培训条件下培养出来的企业人才，能系统理解并为自己所在公司编制、建立起系统完善的生产流程管理规范的公司高管实在是少之又少。可见迄今为止我们面对企业的教育培训体系与定位，与企业价值创造管理需要的差距很大。

如果说，大学是个把钱变成知识的地方，那么企业就是把知识变成钱的地方。在这中间就有一个如何把大学所学到的知识，合理运用到企业，把知识变成钱的问题。即便是传播管理知识与企业需求对接的企业管理咨询服务机构，大多依然只是依据科学管理的原理，把企业创造价值所需要的知识人为地分割成相互独立的几大块，并沉溺于自己所熟悉的模块各说各的，让人粗听起来都有道理，可面对企业创造价值的流程系统时，却无法有效整合资源，为企业创造期望价值的目标提供系统而积极可行的帮助。

从某种意义上看，这些管理咨询机构所做的，从本质上衡量不是在帮助企业整合资源创造价值，反而是在帮助企业撕裂资源作用。因为，任何只向企业提供单一方面管理咨询帮助的方式，从表面上看是解决了一个方面的问题，可并没有同时在各种生产要素之间构建起一种新的平衡与协调，因此无可避免地又埋下了新的不协调与隐患。所以从表面解决的问题上所获得的好处，却在其埋下的新问题所产生的隐性成本的流失中全部对消了，甚至还得不偿失。

难怪有老板戏称：“我总裁班结业了，我的公司终于破产了。”前些年一度风风火火的各种培训机构，如今已经开始淡出人们视线。这一事实告诉我们，只讲理论，不顾实际创造价值需要的教育培训模式，已经开始被抛弃了。当下依然被到处热吹的诸如企业成功的关键在于“商业模式”“股权模式”“心智模式”等说法，还有鼓吹“营销是创利中心、生产是成本中心”等方面的培训与说道，更是比比皆是，均有以偏概全之嫌。

总之，不管你所冠之的是什么模式，如果你所注重的不是帮助企业系统解决问题创造更多更大的顾客所需要的价值，而只是着重解决如何更好地完成价值交换的问题，无疑都有误导之虑！因为，创造顾客价值才是企业组织的生存之本，其他的都是“末”！从流程整体上来完善与提高生产价值创造的能力才是“道”，其他的都是“术”。

但如何解决从创造企业价值的目的出发，设计与完善企业的价值创造流程，并形成管理规范的问题，依然是横在企业管理面前的巨大障碍。这个障碍如果不能解决，并达到有效整合与充分利用企业资源的效果，企业的未来都将变得迷茫而不确定。而这也是流程混乱必然会给企业带来的后果。至于如何构建高质量的流程规范管理体系，我们将在第二章中再做具体分析与阐述。

（8）采购随意成本

许多企业都没有形成基于效率与成本平衡的物料采购管理规范，更没有明确物料采购工作必须承担“三确保”的职责，即一要确保物料采购不误生产计划执行，避免发生停工待料的同时，也不允许过量采购增加物料库存成本的浪费；二要确保所采购物料的质量必须合格；三要确保所采购物料的性价比必须合理。而采购部门要做到并承担起这三个方面所要求确保的责任，则需要具备四个前提条件：

一是已经形成完整的，由技术部门依据成熟的生产工艺技术要求而出具的用料清单；

二是已由技术、设备、采购、生产等部门做出条件承诺而可行的生产计划依据；

三是清楚每种物料的现时采购周期；

四是完善的供应商管理机制。只有这样才能有效避免随意采购带来的隐性成本增加的浪费。

（9）资源滞留成本

这里所说的资源是指广泛意义上的生产物料。它包括仓库物料库存与在线留存的在制品、成品。目前，绝大多数企业仍在执行的生产方式，是把生产流程从头到尾横向切断，分别设置生产车间（班、组）为生产单位的“批量推动”的生产组织方式。这样的生产组织方式，必然会有大量的物料（在制品）滞留在生产现场。按正常工艺时耗要求应该流入下道工序的物料（在制品），往往会因为横向分切的生产组织单元（车间、班、组），使批量生产流动的物料（在制品），在每个车间（班、组）都形成无数个物料（在制品）的临时滞留点。在实行计件工资制以个人为产量核算单元的企业，这种物料（在制品）多点滞留的情况就会更加地普遍和严重。有的企业为了解决在制品存放多而混乱的麻烦，甚至还专门设置了在制品库。这些在制品只要进入到在制品库，就意味着这些在制品处于无人担责、无限期等待的状态。在这种在制品滞留等待的背后，就是大量生产效率的流失与生产成本的增加。如有质量问题那更是会成为长时间滞留的隐患，与得不到及时解决的“飞地”。如要从根本上解决这种资源滞留所带来的隐性成本的损失，就必须在健全与优化生产计划管理的同时，变“批量推动”为“单件链流”，并在废除计件工资制的前提下，全面实行小组化作业。

至于这种物料（在制品）多点滞留等待的状态，会给企业造成何种程度的损失，我们将在第二章资源条件六“生产组织协调”的“管理生产节拍”中，再做具体的分析与推算说明。

（10）文化冲突成本

在优秀企业成功的原因中，有一个起灵魂作用的东西，那就是文化价值观的一致性。只要这种文化价值观能够深入人心，那么不管企业碰上怎样的麻烦与问题，员工们做出的反映都会异常地一致。也正是这种基于企业文化认同而使员工行为的一致性，形成了企业价值创造的协同与高效。因此可想而知，如果一个企业的管理层存在文化价值观的差异甚至冲突，不能形成认识与行为取向的一致性，那么当面对需要解决的问题时，出现意见分歧而各行其是，甚至各自为政的局面也就在所难免。因此，这怎么可能高效、有序地创造出期望价值呢？许多已经具备规模经营的企业，之所以会出现经营困难，其中一个十分关键的原因，一定是存在文化冲突。每当企业基于快速扩展的需要，大量引进新的人才，特别是中高层管理干部时，如果这家企业尚未培育成型具有自己特色的企业文化基因，那就极有可能带来文化冲突（内耗）的隐患，从而导致整个价值创造体系效率下降、隐性成本增加的严重后果。在许多经营已经扩展到中等规模的企业中，这种文化冲突（表面上和和气气，却因观念不一而私下里各行其事，甚至各自为政）的现象很常见。因而，这样的企业都会或多或少地陷入因为文化冲突（内耗）而带来隐性成本浪费的泥潭。且由于它的隐蔽性，其可能造成的危害就会更加地严重。

现实中，一些成长较快的企业，如果一味追求规模扩张，而忽视保持企业文化一致性的纯粹与融合，就一定会带来文化冲突的问题，从而为此承受隐性成本资源浪费的沉重代价。在失败的企业案例中，我们很容易就能找到这种因文化冲突所带来的负面影响与隐性成本流失的痕迹。一些优秀企业都会有一个坚持文化认同的用人原则，这种做法是有充分的现实理由和逻辑依据的。就如前人所言：道不同不相为谋。否则，必会导致企业组织四分五裂。

（11）信用缺失成本

没有人会故意放弃自己的信用，可现实中还是有人会做出与信用要求相悖的行为。这种信用缺失的情况，在企业的经营管理过程并不少见。而且，每当要做出放弃或者违背原有承诺的决定时，都会为自己找上一个至少在表面能够成立的理由。这种情况从企业利益分配方案的缩减调整，到履行某项行为义务的时间安排等方面，不一而足地都会出现并存在。尽管站在做出此种决定的上司角度看似乎合情合理，但对于下属员工来说，这就是你作为上司说话不算数，不守信用的表现。这种情况多了，作为上司的信用资本就破产了。信用资本的破产就意味着管理权威的丧失。对一个管理者来说，你的职务越高，因此所带来的信用成本的损失就会越大，而且这种被损失的成本还都是隐性而持久的，所以危害更大。

企业之所以会发生并存在这种信用缺失的问题，其根源就在作为上司的管理者的思想意识深处，都自觉或不自觉地存在以自我为中心的心态。特别是位居高层的上级，这种心态会随着职务权力的增大而增强。正如我们在研究企业规章制度为何会缺失执行权威的原因时发现，是规章的制订者自己不尊重制度权威没能自觉执行所致。因此，如果要从根源上改变企业信用缺失的问题，就必须从企业高层重视信用并严格自律开始。而且，只要对信用给予足够的重视，这种因信用缺失而造成的隐性成本的浪费，是完全可以避免的。

（12）管理方式成本

如前所述，管理本身就是生产力。因为管理的作用，就是整合价值创造所需的各种资源，提高资源的利用效率，从而创造出更多更大的期望价值。但要让管理产生正向而积极的管理效果，其管理方式（包括在做出管理努力时的态度）十分关键。虽然，管理效果要由被管理对象做出积极响应才能形成。但如何才能让被管理对象做出有益于创造期望成果的管理方式，则掌握在作为上级的管理者手上。因为，如何才能让管理对象做出所期望的积极响应，并努力去创造期望价值的管理方式，是可以由管理者自己决定，并进行适时调整的。因此，作为管理者只要你明白理解了管理方式的重要性与可调适性，你就可以运用正确且合适的管理方式，带领自己的下属去创造期望的价值。但如果你不注重采用正确（有益于创造期望的价值），且能让对方乐于接受的管理方式（人性化与个性化的），就会造成让你头痛的，无法形成所期望效果的麻烦与无奈。如果要确保你的管理方式正确、合适且被对方乐于接受，你就必须意识到，你决策，你就必须对决策所导致的结果负责。而你的诚信与责任感，会帮助你找到最符合当时情况的正确且合适的管理方式，从而避免因管理方式不妥而带来隐性成本浪费。

（13）领导效能成本

何谓“领导”？顾名思义，就是领着下属导向一个更加美好未来的行为及人，就叫“领导”。否则，你就不算是个真正意义上的领导。也正因此，一个称职的领导，首先必须具有承担相应领导责任的思想与胸怀，制订规划、明确目标；然后，还要能够根据目标实现的需要，编制实现目标的行动计划，做到预则立，确保先胜而后战；接着还要能够带领你的团队有序而高效地执行这个计划。在计划执行过程中，你还需要对可能会遇到的需要做出适当性调整的事项进行管理决策，以确保计划朝着实现目标的方向持续前行。这种推动与保证前行的正确与效率，就是我们所说的领导效能。这种效能越高，实现目标的成本就越低，成果也会越好。反之，领导效能越低，实现目标的成本就越高，成果也就越差。

以上这13个方面成本要素的任何缺陷，都会造成企业价值创造过程隐性成本的增加，从而导致最终的价值创造综合成本增加、利润下降的后果。

如果你是企业人，就一定要问问自己：对以上这些隐性成本的形成原因与流失状态，自己的公司已经存在的有几项？比较严重存在的有几项？并列出接下来你要去努力改进与解决的方面，以及需要立即采取的行动措施。只要你这样去做，你就一定会受益。

4.对隐性成本进行有效管理的方法是什么？

——是在完善与优化价值创造流程管理规范的基础上，基于变“他律”为“自律”要求机制的建立，从而营建起“柔性”的人性化与个性化的激励管理的公司环境与氛围。因为，造成隐性成本流失的一个具有明显共性的特征，是与个人主观能动性的发挥，以及个人承担工作责任意愿的强弱有关。

不管企业管理需要面对有多么纷繁复杂的变化，要创造企业期望的价值，万变不离其宗，都必须围绕“效率、质量、成本”这三个关键指标进行，都必须以这三个关键指标的优化程度为标准，来判断其行为的合理与否。那么，企业创造价值的“效率、质量与成本”状态是通过什么载体体现并反映出来的呢？

——是通过企业生产价值创造“流程”体现并反映出来的！因为，创造企业价值需要各种相关的资源条件的共同积极作用，并按规程与要求有序地发挥作用时，才有可能创造出期望水平的效率、质量与成本成果。