如何实现零缺陷的质量管理目标？

根据美国哈佛大学的一项研究结果表示：90%的顾客会避开服务质量低劣的公司，其中80%的顾客会另找其他方面差不多但服务更好的企业；20%的人宁愿为此多花钱，因此为公司带来70%—80%的利润；企业失去的顾客有60%是因为服务质量不满意，每1个投诉的顾客背后，都有平均20个同样不满但没有投诉的顾客，而他们会把自己的不满告诉起码8个与自己熟悉的人。所以，不满意的顾客会带来高成本，再次光临的顾客可以为公司带来25%—85%的利润。而吸引顾客再次光临的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身品质的优劣，最后才是价格。因此，质量不应只局限于产品本身的质量，还应包括影响更大、更直接的客户服务质量。

（一）要确立正确的质量方针与目标

一个叫克劳斯比的美国人于20世纪80年代初，在一本名为《质量不花钱》的著作中，对合格率为99%的指标算了一笔账，同样一项工作以99%的合格率重复100次，最终得到的合格率只有36.60%。99%的合格率重复100次的累积误差竟高达63.40%！损失之大，实在出乎想象！

假如一个企业的产品质量合格率已经达到了99%，那么，我们有没有想过，这1%的不合格的产品流通到市场上以后，会有什么后果？

100%减去1%等于多少？

在买到这个原本只是1%的不合格产品的顾客眼里，公司的产品就是100%的不合格，于是他再也不会来购买你的产品。这时的“100%-1%=0”。这还不算，这个顾客还会持续地将对公司产品质量的不满，向自己的亲朋好友倾诉，使公司产品质量不好的信息，以N次方的频率传播扩散。

所以在产品质量的问题上，“100%-1%=0”指的是细小环节上的缺陷会使产品的整体质量，乃至整个公司的品牌声誉都遭受打击。因此，在事关质量优劣的问题上，细节不细，小事不小！对于一个员工来说，你创造价值的工作过程，所经手的每一件小事，每一个细节，同样都会因为这仅仅1%的缺陷，而导致整个产品的不合格与自己整体能力的贬值。

因此，克劳斯比在《质量不花钱》的书中提出了“零缺陷”的质量管理的目标。

（二）零缺陷的质量目标能做到吗？

克劳斯比提出零缺陷质量管理概念的依据是：人，并没有先天的必然犯错的比率。人们无论做什么事，都不会有相同百分比的错误出现！而且，人们会本能地要求与自己有关的事情都做到零缺陷。以自助取款机为例：我们会允许少给我们取款总额1%的出错比率吗？我们可以原谅自己的另一半，每半年就可以有几次进错家门？回答当然是：“不允许！”如果允许，后果就会非常严重！

所以，就如IBM学院的名言所说，质量90%是态度，10%是知识。既然我们能把99个质量合格的产品做出来，为什么剩下的1个就不合格呢？应该说这绝不是我们没有技术和能力，而是我们没有严格把关。也许按照习惯思维你会怀疑自己不具有做到零缺陷的能力，理由是人是不可能做到十全十美的，可事实果真如此吗？

案例4：降落伞的故事。

在第二次世界大战期间，为美国空军研制降落伞的企业的产品生产合格率达到了99.9%。对于这样的产品合格率，制造商感到非常地满意与自豪。可是，对于这样的产品合格率军方却表示：坚决不能接受！并提出产品质量合格率必须达到100%。但制造商认为100%的合格率是不可能达到的，哪有十全十美的产品！因此，制造商认为没有可能继续改进。就在双方各执己见造成僵局的情况下，军方提出了这样一个要求：如果制造商认为没有必要与可能继续改进产品质量，保证合格率达到100%，那他们每收取1000个降落伞时，就随机抽出其中的一个，这个随机抽取的降落伞，必须由制造企业的老板带上它亲自从几千英尺高空的飞机上跳下去。此时的制造商老板自然就想到：万一这个随机抽取的降落伞恰恰是那个不合格的产品，自己不就连命都没了吗？于是，老板理解了军方的要求，开始积极、努力改进产品质量，最终使产品的合格率达到了100%。

导致质量问题的原因一般会有两种：缺乏知识和漫不经心。知识缺乏，可以经由学习得到充实与改进。但漫不经心却是态度问题，唯有当事人彻底反省与觉悟，才有可能改进。当一个人已经具备做好本职工作的知识与技能时，只要对工作给予足够的重视，真正把质量等同于生命来看待就一定能够做到零缺陷。如果你能以零缺陷作为自己为人做事的质量要求与目标，并为此长期坚持不懈付出努力，那么，你的工作技能不但会快速提高，你的未来也一定会非常的光明，前途不可限量！因为，没有人会不喜欢对质量追求完美，并为此不懈努力承担责任的人。

（三）企业要实现“零缺陷”的质量目标靠什么？

靠建立起全面质量管理体系（TQM），以及全员承担质量保证责任的机制。具体内容与条件包括如下11个方面：

1.清晰准确接收顾客需求

只有顾客所需要的产品，才有可能被顾客购买，从而实现产品的价值。因此，企业在组织进行产品生产之前，必须清晰而准确地了解、接收和正确把握顾客的真实需求，这样才能目标明确地组织生产能够被顾客需要的产品。否则，就是瞎忙，浪费资源。正确了解、掌握顾客未被满足的需求，这应该是代表公司直接与顾客打交道的营销人员开展营销工作的第一项工作任务。如果，有企业生产的产品因与市场顾客的需求不对应而卖不掉，究其根源主要是营销部门没有有效执行此项工作。因此，营销部门要对此承担全部责任。因为没有企业会去生产明知没有顾客需求的产品，并为此浪费资源。

2.正确传递顾客需求信息

如果营销部门没能把顾客的需求清晰、真实、准确、完整地传递给生产技术部门并转换成工艺技术文件与用料清单，为物料采购与组织生产提供执行依据，难免就会出现信息传递失误，导致努力做出的产品不为顾客所认可最后卖不出去的后果。所以，为了避免这种情况的发生，在营销部门向技术、生产等部门传递顾客需求（订单）信息的时候，必须做到用规范的书面方式，把顾客的需求（订单）信息真实、准确而完整地进行传递，还要与接收顾客需求（订单）信息的技术或生产部门的人员，办理书面的交接手续。企业要明确规定，对于顾客的需求（订单）信息，不允许口头传递，以确保将顾客的需求（订单）信息清晰、真实、准确、完整地传递给与产品生产有关的技术或生产部门。这十分重要！

3.确保生产工艺技术成熟

企业通过营销部门准确接收顾客的需求（订单）信息，并将它正确传递给公司的第一个职能部门，应该是技术部门，并由技术部门负责设计能制作出顾客满意产品的生产工艺技术，同时还要保证其所设计的生产工艺技术是成熟可行的。然后，把产品生产所需的工艺技术图纸、用料清单等书面资料，完整地移交给生产部门用于组织生产。必要时技术部门还应将产品的设计图纸，送顾客审核确认后，才能付诸生产，以避免顾客不接受生产出来的产品。技术部门在将产品生产所需要的技术资料移交生产部门的同时，还要为生产部门提供相应的生产作业技术指导，为生产部门从一开始就能进行正确作业提供技术指导服务。这也叫产前技术交接的“产前会”。我们还要郑重提醒企业注意的一个问题是，绝不允许技术部门将尚未确认成熟的工艺技术，交付给生产部门进行产品的批量生产。因为这样做的生产成本会很大，浪费会很多。而确保生产工艺技术成熟这是技术部门必须承担的主要职责。

4.完好的机器设备保障

在很多行业，特别是机械五金制造行业，对技术部门基于制造顾客所需要产品而设计的生产工艺技术，还需要经由设备部门制作出相应的工装夹具或配套模具，从而确保机器设备能够制造出合格的产品时，才能为生产部门组织进行合格产品的生产提供完整而充分的动能保障。至于如何才能为生产质量“零缺陷”提供完好的机器设备保障，我们将在本书第二章的第二节资源条件三“机器设备保证”的章节中，再做详细介绍，提出设备管理的建议。

5.保证合格的物料质量(www.xing528.com)

物料质量是生产出合格产品的前提条件。但要生产出质量合格的最终产品，还意味着在生产过程的每道生产工序所接收的来料与产出的在制品（半成品）质量都必须是合格的，如此才能在最后产出质量完全合格的产品。这里所说的来料，应当包括所有的原辅材料与在制品、半成品，它们的质量都必须达到规定的质量要求，必须是合格的。这里需要强调的是，公司采购部门的所有物料采购行为，都必须依据由技术部门出具的用料清单所标示的要求进行把关。而且，生产过程中每一道工序的质量，即使控制在允许误差范围之内，也并不意味着最终的产品质量一定会是合格的，这里还需要考虑与控制一个累积误差的问题。因此，对于每道生产工序环节的质量标准控制，都要有个是否已控制在累积误差允许范围之内的考量要求，才能保证最终形成的产品质量合格。由此，我们要特别注意并要坚持执行的一条生产铁律是，要求每一个在岗员工都要严格执行与承担“不接受不良品，不制造不良品，不后流不良品”的生产质量管理原则与责任，只有这样才能保证最后产出的成品质量是合格的。

6.合适的在岗员工技能

要生产出高质量的产品，除了前面所提到的工艺技术成熟、机器设备完好和所用材料质量合格以外，能否保证最终产出的产品质量合格，还取决于在岗员工的作业技能能否满足生产合格产品的作业要求。所以，用合适的员工从事合适的工作，是保证生产质量的一个十分关键的条件。这就意味着企业必须把对员工上岗前的专业作业培训，列入强制性要求的管理原则与事项来执行。否则，就是对公司的资源投入和员工的努力付出的不尊重与不负责任。可现实中的企业，特别是小微企业可能都还未意识到此问题，也未为此做出相应的规划与安排，更未对员工做过系统而规范的岗前培训，甚至都不知道怎么安排新员工进行上岗前的技术培训。可以想象，这样的员工上岗之后，将会是隐患重重，其工作表现的不如人意是完全可以想象的。因此，可能会给公司造成资源浪费与损失也应在情理之中。对此，我们的祖先早就告诫过我们：磨刀不误砍柴工！不该省的上岗前的培训就绝不能省，该做的努力就一定要去做！这才是对自己、对组织该有的负责的态度。我们要意识到，预防问题所付出的成本，仅是为解决问题所需成本的五十到六十分之一。

7.标准的生产操作规程

在生产过程中，即使在岗员工都拥有熟练的操作技能，也并非就一定能够生产出质量合格的产品。因为，还有一个员工的作业行为必须保证正确的前提要求。这里所指的作业行为正确，是指员工必须严格遵守相应的工艺标准与操作规程，而不允许用各自习惯的自选动作来作业。除非，自选的作业行为能创造出更高的效率，更优的品质结果。否则，在生产作业过程脱离了工艺技术操作规范要求的自选动作，是绝对不允许的。

可在现实中，有不少企业的技术部门，并未能及时而完整地为生产作业的每道工序都提供完整的工艺技术图纸，并以看板的形式供员工操作时遵照执行，而是任由员工凭自己的记忆与经验习惯作业，因而留下大量的问题隐患。在这种只凭员工记忆与经验习惯作业的情况下，如果做错了该由谁负责？错又是怎么造成的？怎么才能保证员工的操作行为是正确的，依据是什么？因此，我们将会面临一连串的问题，而为解决质量问题，避免同样的问题重复发生带来麻烦。所以，为避免此类问题的发生，企业应该明确规定生产岗位员工的任何操作行为，必须严格遵照由技术部门提供的工艺文件的规定和要求执行，如果因此做错了，责任在技术部门，如果没有按工艺图纸作业造成质量问题，责任在作业员工。所以，对于生产部门来说，没有接到技术部门完整的生产工艺技术文件（图纸）之前，是不能进行批量生产的，这要作为一条严肃的生产管理原则来执行。

8.健全的质量管理体系

企业只有生产出质量合格的成品，才能吸引顾客，从而才有机会实现所期望的价值。而这就需要生产过程的各个生产工序环节，都要保证质量达标。因此，企业就必须在产品生产从投料到成品入库全过程的每个生产环节，都有明确、规范、健全的质量管理规程与措施来保证。这种在生产全过程都有设置的质量管理规程与保证措施，就是一个系统的质量管理体系。没有健全、完善的质量管理体系保证的生产行为，质量是没有保障的，而没有质量保障的生产努力则是盲目的。因此带来的结果就极有可能是资源浪费。

在此要特别强调的是，完整的质量管理体系，仅靠一个质量管理部门是建不起来，也是无法正常运行的。这个管理体系应该涉及与生产质量有关的所有部门及其岗位。而且所有部门及其岗位都必须承担起与其岗位工作内容相应的质量保证之责任。就质量保证管理的方式而言，还要把管理保证的措施要求由事后的被动检验转换成过程的创造与把关。优异的产品质量都是过程创造出来的，不是从事后的检验中能得到的。

质量管理体系之所以能够有序运行并发挥帮助过程创造的作用，是因为它的行动与管理努力，是建立在公司组织已经形成的整体系统的生产质量管理规范的基础之上的。公司组织所有与生产质量保证有关的具体事项与环节的质量标准与要求，应该都已经包含在这个生产质量管理规范当中，并为整个生产运行过程提供了质量保证的执行标准，做到有标准可对照执行。并在整个生产系统全面落实，坚决执行“不接受、不制造、不后流”不良品的生产质量管理原则。而这也恰恰是生产质量管理规范之所以能够发挥质量保障作用的核心要求。

9.积极的员工绩效管理

绩效管理的目的，有人认为是为了检验公司组织在投入资源，与员工做出工作努力之后得到的结果是否符合预期所要求的标准，其实这种观点是错误的。因为，期望的绩效结果不是在事后通过检验所能得到，而是要经由过程创造才能形成。所以，企业对绩效进行管理的方法即大家习惯叫“考核”的做法也是不对的。顾名思义，这是一种事后的，主管单方行使职权，对已经形成的绩效事实进行确认的方法。而对企业绩效我们实际所需要的，是主动创造出一个期望的绩效结果。而且，在期望的绩效创造过程，必须是一个上下级双方通过合作，各自都承担了相应的价值创造之责任的情况下，才有可能形成的结果。同时，对这种绩效结果的确认，还必须运用正向激励的方式，在对员工的绩效贡献做出客观、公平、公正评价的基础上，在给予了员工与其绩效价值贡献相应的尊重与经济回报的条件下，期望绩效结果的创造才能实现良性的循环。因此，只有这样的绩效管理才是积极而可持续的。否则，具有被动特征的绩效“考核”，不但不能创造出期望的价值结果，还极有可能会成为导致员工与管理对立的导火线，甚至导致员工离职。因为，员工最不能接受的企业制度，就是只有上司单方行使职权，只在事后判定（而不是过程帮助）下属取得绩效结果优劣的绩效考核制度。更重要的是，员工很难从事后的“考核”中感受到被尊重。员工更为期待的是，在工作过程遇到问题时，上司能给予及时而恰当的指导与帮助。所以，企业要变事后的被动绩效考核为过程的合作去创造期望的绩效成果。形成积极的绩效创造管理的机制，对保证生产质量达标是非常重要，十分关键的必要条件。

10.激励的薪酬分配机制

许多企业对员工的薪酬分配，都只有目前已在执行的一个标准，至于在何时、何种条件下，可以加薪、能加多少？都没有明确的公司制度承诺，往往只有在员工自己提出加薪要求，并表示如果不加就走人的时候，老板才会被动地给予考虑。这种处于被动加薪条件下的企业，甚至还用保密的方式来支付员工薪酬，其真正的原因，是想以此来掩盖薪酬分配不公的缺陷。还美其名曰避免引起矛盾。在这种保密的薪酬分配方式下，显然员工也失去了通过创造和贡献价值以提高自身价值的方向与动力。也正因此，这样的薪酬分配自然也就无法产生员工被激励而努力工作确保工作质量，从而创造期望价值的作用。

而明智的企业，则会用主动加薪的方式，用未来的钱激励今天的员工努力工作去创造期望的价值。一个能够主动给员工加薪的企业，只要对员工加薪做出明确的制度规定，就可以形成用未来的钱激励今天的员工努力工作创造期望价值的效果。这种用事先设定目标来引导和激励员工努力工作保证质量创造期望价值的做法，还可以在相当大的程度上减少对员工进行管理的必要性。因为，在激励的与绩效贡献相应的薪酬回报的引导下，员工会按照期望回报实现的可能与程度，主动提高自己努力且正确工作的自律程度。如此好事，何乐而不为呢？

11.人性化与个性化的管理模式

按照马斯洛的层次需求理论，人在解决了温饱与安全的情况下，就会产生追求精神层面满足的需要。因而当人处在被尊重和激励的条件下，就会产生把工作做得更好的欲望。被尊重和激励，是人性所共有的本能需要。但不同的人，基于受教育程度与生活背景的差异，也会有不同的需求。因此，任何只用一种语言去对待所有的人，是不明智的。只用同一种方法去处理所有与人有关的问题，肯定也不会都有效。于是，运用人性化与因人而异的个性化管理，从而提高人力资源管理的水平来保质保量的创造期望价值的可能，就显得特别重要。

综上所述，要建立“零缺陷”的质量管理（保障）体系，必须从全面了解、正确传递顾客需求开始，经过与产品制造有关的技术、设备、物料、人员、绩效与薪酬激励，甚至以尊重为基本形态的人性化与个性化的管理方式，都发挥出相应的积极作用时，才能真正形成一个完整的“零缺陷”质量创造的管理闭环与良性循环。而以“零缺陷”为目标的质量管理体系，不但要求产品质量的完美，还应包括从接受顾客需求到把完美的商品送到顾客手上为止的整个过程的服务。所以，这是一个不可分拆的完整系统。同时，这更是一个必须由公司组织的“一把手”下定决心，聚焦以为公司的资源投入与员工的劳动付出买单的顾客要求的满足为标准，而开展工作的综合管理工程。

（四）具体用什么方法来解决并预防质量问题的发生？

要解决并预防质量问题的发生，不是点对点只做某一件事就能做到的工作，而是在企业创造价值的整个过程都必须坚持并做到不隐瞒、不忽视、不推诿、不后流、不拖延、迅速改、积极办这样一个质量管理原则时，才有可能形成预期效果的系统工程。同时，还要在企业组织的每个员工心中，都确立并坚决执行这样一个生产管理原则与要求：不接受不良品，不制造不良品，不后流不良品。只有这样，才能形成将损失降到最低，对质量进行全面管理与问题及时处理的机制。

重要的是，要让每一个员工都意识到：质量所代表的，是自己的能力、道德和修养，既是对顾客，更是对自己的尊重。

（五）企业的质量方针与目标应该是什么？

企业的质量方针应该只有一条：顾客满意。企业的未来取决于顾客愿意持续购买公司的商品，是顾客的满意程度决定企业未来的发展可能。

企业的质量目标则必须是：零缺陷。企业只有把产品质量做到无可挑剔，才能有效释放顾客购买的“心耗”负担（因产品质量问题导致使用不畅而产生的精神不悦），使顾客心情愉悦，从而产生持续购买的欲望与自觉的品牌忠诚，这样就为企业的持续发展建立起良好的市场基础。