如何保证组织运行的效率？

在市场经济条件下，大家都知道时间就是金钱的道理。从中可以让我们感受到，充分利用时间的重要性。而能否充分利用时间就是“效率”的问题。在互联网条件下，要创造企业的核心优势，首先要具备的就是效率优势。在互联网条件下如果没有更高的效率，就意味着被淘汰。而效率又是个综合性的要求，任何单一方面的效率，都无法必然地形成组织整体期望的价值成果。因为只有组织整体的高效率，才有可能创造出期望的最终价值。因此，追求整体高效率已经成为互联网时代的组织最基本的特征和紧迫的需要。

（一）形成价值、创造高效率的七个方面的条件

1.生产（工作）计划的执行效率，与计划制订时的周全和计划执行时的守信直接有关

这里所说的周全，是指根据顾客订单交期要求而形成的生产制造计划，对与计划生产制造内容有关的公司职能，都应依照生产计划设定的内容与时间要求，做出与各自职责相关的承诺，及与生产配套推进具体的时间安排。只有在这种条件下形成的生产计划，才具有较高的可执行性与权威性。但计划制订“周全”的关键，不在于如何树立部门的权威，而在于如何能够合理而均衡地发挥各个与计划有关职能管理部门的职能作用，并对生产计划最终目标（订单交期）的实现承担起各自的相应责任。否则，任何一个环节的职能承诺不能得到及时、正确而全面的执行并形成预期的成果，就会导致整个顾客订单的交期不能兑现，从而造成失信于顾客的后果。这也正是我们为什么要把各职能管理部门履行各自的职责及其承诺，提到守信的高度来形容计划执行严肃性的原因。

至于计划执行时的守信，是指在计划执行过程，任何一个职能都必须服从计划目标实现的整体需要，发挥各自的职能作用，严格履行计划制订当初各自所做出的承诺，并担负起计划目标实现的各自责任。只有各个职能部门都以此来自觉维护计划的严肃与权威时，计划执行的效率才能得到保证。

2.员工的作业效率，与员工被管理的方式直接有关

现实中，大家都认可的一个基本道理是下级服从上级，下级按照上级的要求开展工作，并努力达成上级所要求的工作成果。因此不可否认，上司的管理方式会直接影响下属的精神状态，从而连带影响其创造工作价值的主动性与正确程度。甚至还可以肯定的是，员工工作表现的优劣，在很大程度上都与被管理的方式直接有关，上司的管理方式与下属员工的工作绩效贡献这两者之间，存在直接的因果关系。因此，作为管理者的上司，要十分地注意自己的管理方式与方法，以求形成积极的价值创造工作的引导与激励。这既是一种对结果负责的客观要求，也是一种衡量管理者是否称职的外在表现。所以，每个管理者都必须站在对自己所管理的工作结果负责的高度，来注意和要求自己的管理表现，能否发挥正向的，帮助取得期望结果的管理作用，是衡量一个管理人员称职与否的基本要求。

3.机器设备的运行效率，与被动修理还是主动预防保养直接有关

如果对机器设备的管理，只是处于被动修理的状态（相应地对做此工作的员工定位，就叫“机修工”），机器设备带病运转的概率就将大幅提升。同时，机器设备的运转效率随之也会大幅下降。因为，保障机器设备运转效率的关键，不在机器发生故障之后如何去努力抢修，而在于对设备故障的事先预防与正确操作的保证程度。至于如何对机器设备进行以防为主的管理，为生产计划的执行效率提供动能保证，我们将在第二章第二节，再做具体而系统的阐述。

4.物料的流动效率，与生产方式是“批量推动”还是“单件链流”直接有关

在“批量推动”的生产模式下，在制品必然会处于批量等待的状态。因此，其生产效率必然会因等待而被消耗，从而大大延长生产周期。而运用“单件链流”的生产方式，就可以在最大程度上减少，甚至消除因在制品批量等待所造成的时间浪费，从而加快物料流动的效率，进而缩短整个生产周期。对此，只要运用简单的数学推算就能看到，运用“单件链流”生产方式的生产效率，是“批量推动”生产模式条件下生产效率的五倍以上。随着批量生产基数的增加，这种因批量生产而造成等待占用的时间资源就会相应的增多，甚至百分之九十的时间都会因批量等待而被浪费。虽然要消除这种因批量生产必然会形成的等待而造成的时间资源的浪费与效率消耗，是一个无法一步改进到位需要逐步改进的过程，但从中可见生产组织方式的差别，对生产效率的影响之巨大与深远。对此，我们将在第二章第二节，再做详细的作业分析与原理推演。

5.部门（工序）之间工作的协调效率，与流程管理规范的优化程度直接有关

导致企业整体生产（工作）效率低下的一个普遍原因，是存在以职能为中心管理状态下的各自为政，在这种形态下，必然会导致官僚主义盛行的局面。这种以职能为中心、各自为政的管理状态，在物资紧缺的卖方市场条件下，对企业最终价值的形成的影响并不直接和明显。但在如今供大于求、顾客有更多选择的买方市场环境下，如果企业组织对各个职能工作的价值创造流程进行规范与优化的程度不够，甚至还存在以职能为中心、各自为政的运营状态，那就势必会影响甚至阻碍企业整体运行效率的发挥，从而影响企业最终价值目标的实现，甚至被淘汰出局。

因此，要严肃提醒企业的高层管理者：注重对公司整体的生产（价值创造）流程进行整合与优化的工作，就是持续提高公司整体的生产效率，有效降低生产成本的关键所在。因为，这是能持续提高公司整体的生产效率，并有效降低生产成本关键的必经之路，更是除了技术创新与员工激励以外，要提高生产效率必需的管理工作的主要内容，和要承担的管理责任，以及必须采取的管理方法。至于如何进行并形成期望效率的流程规范管理，我们将在后面的第二章“构建高质量的流程规范管理体系”中，再做详细的介绍与阐述。

6.企业整体的生产效率，与对流程中发生的各种问题的处置状态直接有关

在生产流程中可能发生的问题，会涉及各个职能部门，这些承担不同职能管理的部门，如何承担起各自的工作职责，为创造公司组织最终的目标价值做出各自贡献的定位与态度，会直接影响其对于问题的处置方式。而不同的问题处置方式，自然会产生不同的效率与效果。更为关键的是，不同的组织架构与职能配置及其定位，会直接导致不同的工作效率与效果。缺乏合理而统一目标的职能工作状态，会无可避免地导致各自为政，以及内耗问题的发生，从而导致企业组织整体效率低下。

那么，何谓合理的职能配置？有没有可衡量的标准与原则呢？

有！任何组织的职能配置，毫无疑问，都应该有其必须承担的相应责任，从而达成其特定成果的要求。因此，当公司组织对各种职能进行配置决策的时候，就必须考虑并明确每一个职能工作的主要价值贡献是什么，要实现其价值贡献，应当与哪几个关联职能部门进行工作链接，其工作安排又应当服从哪个职能部门来进行管理的定位，从而在公司组织整体层面建立起效率更高的运营与管理秩序。在此基础上，再根据动态而目标一致的结果要求，才能在最大程度上确保公司组织的各个部门都围绕组织目标实现这一个方向，协调努力并发挥积极作用。

如果，公司组织与其生产价值创造有关的，各个部门相互之间的工作链接不明确、不合理，相互的工作目标也不一致时，那么，自然就会对生产流程中所发生问题的处置效率与效果保证产生相应的消极影响。因此，根据公司组织资源与价值创造需要的动态变化，持续地去优化生产价值创造纵向流程职能之间的协调关系，应当被看作是企业组织形成高效率，与高质量运行的管理基础，而必须给予十分的重视。千万不要被那些把企业组织只依据表象来分为高层（决策）、中层（协调）、基层（执行）的所谓分工的说法所误导。这种说法的错误就在于，从本质上忽视了任何组织的高层、中层与基层都有需要把自己的工作做正确，并正确地与相关职能进行链接，并确保预期成果的实现而必须进行相应的决策、协调与执行的客观要求。不管是什么组织的高层、中层还是基层，都绝无只需要决策而无须协调与执行的工作，或只须协调而无须决策与执行的工作；也绝没有可以只管执行而无须进行确保正确执行的决策思考，以及为把事情做好做成，却无须对不同职能与资源进行有效整合与协调的工作，更不应该存在不管执行结果只管决策或协调的“甩手掌柜”式的管理。否则，怎么能得到期望的成果？这种具有严重误导之嫌的观点与说法，在当今的培训行业中大为流行，就如有的大学就标榜自己是培养总裁的，有的培训机构就只敢定位自己是培训基层干部的。

每当听到这种观点的时候，我都会想起这样的问题：一个没有工作协调与执行要求的高层领导，怎么保证你的决策能得到正确的协调与执行？一个没有工作决策与执行要求的中层管理协调者，你怎么保证将领导决策所要求的工作，进行正确的协调并让基层员工执行到位？就算是工作在基层一线的执行者，如果你对所执行的工作没有是否正确的判断，你怎么保证你的执行是正确的，并创造出期望的成果？所以我们应该看到，不管你在哪个层面的岗位，要保证自己能正确工作，对创造期望的价值做出与你所在岗位相应的贡献，就必须同时具备与你所担任工作相应的决策、协调与执行的能力。一个称职的总裁，首先也必须是一个对决策所期望结果的实现具有负责意识与能力的协调者和执行者。

决策、协调与执行是做好本职工作必须同时具备的，与岗位职能相适应的三个不可或缺的能力与工作要求。只有这样才能让企业整体的生产效率，在目标一致的条件下，从上到下地得到延续与保证，从而创造出期望的成果。

7.为创造价值进行决策的效率，与决策者的管理角色定位直接有关

在不少企业的管理现状中，普遍会看到的一种现象是，要对结果负责的，却没有决策权；而无须对结果负责的，却在指手画脚。在这种管理状态下的决策效率，显然不会高，对问题的处置效率会更低，且扯皮严重。因此，也会延伸出另一个问题，凡存在要对结果负责的反而没有决策权的管理角色定位，必定缺乏“管理就是服务”的角色定位，更没有“行使权力的背后就是要承担责任”的意识，而实质上这应是一种权力与义务必须相对应的关系。对存在这种权力与义务不对应问题的企业，就必须特别强调，要树立并坚持执行“谁决策，谁对结果负责”的管理原则。因为，人的本能告诉我们，对于没有决策权的事，是不会产生要对结果负责意识的。

在具体的生产运营过程，能够比较集中反映其决策效率状态和水平的，还体现在以下四个方面：一是产品生产周期的长短（多少小时、多少天）？二是机器设备有效产出的高低（平均每小时产出）？三是人均产量贡献的大小（人均每小时产出）？四是解决问题平均用时多少（平均耗时多少）？如果一家企业对这四个体现整体运营效率的问题都已经有了真实、准确的结论，那么这家企业的决策效率肯定不会低。如果不能给出明确的结论，那只能说明这家企业的决策效率在很大程度上还处于低下的状态。如果是这样，你又怎么去追求生产（工作）效率的提高呢？没有生产（工作）效率的提高，又怎么能有效降低公司整体的运营成本，从而有效提高公司最终的价值创造程度呢？

（二）什么是生产效率？生产效率对企业价值创造的影响有多大？

对于效率，我们可以从狭义与广义两个方面来理解这两者之间的区别。

狭义的效率是指实际生产业绩与机器设备满负荷运转时产能的比率。

广义的效率是指企业整体实际的生产绩效与计划期望成果之间的比率。

我们应该不难理解，生产效率低下会导致大量隐性成本的发生与资源价值的流失。

案例1：浙江SX织造有限公司因生产效率低下造成大量隐性成市流失。

浙江SX织造有限公司是一家专业从事线带织造的企业，2002、2003连续两年，其生产效能只达到机器设备设计产能的约四成，就怎么也上不去了。而且，客户交期逾期率更是达70%以上，每当遇上外贸订单，老板更是食不安夜难眠，担心不能按时出货而违约。公司从2001年搬入新厂已连续两年每年都要亏损400万—500万元，老板很无奈而痛苦地对我说：“我再也亏不起了！”

为此，在2004年初，公司老板请我为公司做生产改进的管理咨询。我调研后针对公司的实际情况，先后采取了三个方面的管理改进措施：

一是推出与产量、质量挂钩的员工奖励政策；(www.xing528.com)

二是整合了生产制造（价值创造）的各种生产资源要素，形成完整的生产流程管理规范；

三是实施以激励导向的人性化管理模式，彻底改变以前单一罚款的管理方式。

通过前后不到半年的资源整合与管理改进，公司的生产效率每月都有令人惊喜的变化，在生产条件与员工数量不变的情况下，不但每月产量稳步增长到100%以上，废品率更是下降了整整12个百分点。以前每月亏损40万元上下，2004年的6月份，在原材料价格上涨25%，成品销售价格下跌10%的情况下，公司单月盈利70万元，把大量流失的隐性成本转换成了显性的利润，取得了令人惊喜的效果！

透过SX织造有限公司管理改进所取得的成果，我们看到当一家企业达到一定的经营规模时，如果管理不系统、不规范、不到位，效率低下可能造成的隐性成本的流失，会远远大于员工工资这一显性成本。只是这种具有隐性特征的成本流失，很多企业都没能给予足够的重视，更没能通过细化的管理改进而得到有效预防，最终导致企业在无所适从的茫然中陷入关门的境地。而这绝非是危言耸听，当我们认真综观周围时，就会发现已见怪不怪。

（三）生产效率低下到底是什么原因造成的？

2011年，中国科学院曾发布多份报告，认为中国劳动生产率只相当于美国的1/12，日本的1/11。

2017年初中国社科院副院长李扬在“首届中国企业改革发展论坛”上说，发展了几十年，中国制造业的效率只相当于美国的19.8%、日本的21.3%、德国的24.8%。

世界知名的民意测验、商业调查与咨询机构盖洛普公司，对全球30万家公司研究后表明，平均来说，一家公司中有50%—60%的员工没有正常发挥，原因是公司的目标没有能够使他们兴奋，或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视；另外还有15%—20%的员工则根本是心不在焉地工作。

那么，员工积极性没有得到较好发挥的条件下，企业要为此付出的代价有多大呢？

盖洛普公司的调查结果告诉我们：如果所有员工都全身心投入，公司的员工忠诚度会提高70%，员工流失率会下降70%，利润会上升40%。这还仅仅是从员工个人能力的发挥来计算，如果再加上公司整个管理体系与生产流程的改进与优化所能产生的价值创造率的提升，将是个非常惊人的数字。SX织造有限公司通过管理改进，在基本生产条件没变，人员没增加的情况下，产量翻番，效益从之前每月亏损40万元上下到单月盈利70万元，就充分证明了生产效率低下会给公司带来惊人的损失！

那么，企业生产效率低下到底是什么原因造成的呢？

——是生产模式与管理系统缺乏效率与激励所致，绝非是表面的员工个人的执行力问题。但有的企业在这个问题上，往往本末倒置只在员工身上找原因，甚至频繁换人，最终还是得不偿失，问题依旧！对于员工的执行力是怎么来的问题，我们将在后面第二章的第二节资源条件八“人力资源管理”的章节里再做具体而系统的分析和观点阐述。

（四）要解决企业整体效率低下的正确途径在哪里？企业整体令人满意的生产效率从哪来？

案例2：浙江LB金属科技有限公司引入“4R”管理模式。

2011年，该公司为提高整体的生产（工作）效率，从北京的一家自称是咨询行业的奔驰与宝马的管理咨询机构引入“4R”（结果、责任、检查、奖励）管理模式，该模式向大家贯输并坚持这样一种理念：“人们不会做你期望的，只会做你检查监督的。没了检查，责任人就不会承担他的责任。所以，要坚持‘我不相信’的管理原则。”

此后，该公司在安排任何一项工作的同时，都会明确安排一个负责对此项工作进行检查监督的人。并要求此人必须每周定期找出被检查监督事项的不足之处（理由是任何人对任何事情都不可能做得十全十美），并向自己的直接主管（直至总经理），通过公司内部的局域网平台公开提出工作执行不够的地方与需改进的意见，以此来证明自己对检查监督工作的尽责。这样就形成了一个从基层主管（班组长）到中层部门经理，再到公司高层整体的，对于各项工作进行检查监督的管理体系与机制。

另外还规定，每个星期两个早晨全体管理人员集中爬山锻炼身体，两个晚上集中讨论学习、唱歌喊口号，以期提振士气，提高工作效率。凡参加者还给予现金奖励，缺席者则给予扣分扣钱处罚。这样的管理模式，会带来有效提高工作效率的结果吗？

导入这一管理模式之后，公司的人际关系发生了微妙的变化：讲真话的少了，讲客套话的多了；务虚的表态多了，务实的工作做少了；相互协作的主动少了，被动应付的情况多了；承担责任少了，相互防范多了。用公司老板的话说：奖金发了不少，实际工作没有改善。公司花了150多万元咨询费得到的却是这样一种结果。这到底是怎么回事呢？

其实道理很简单，任何基于控制与信任缺失的管理方式，员工从中能够感知的，只是不被信任的失落与反感，绝不会是被激励后的自觉和努力。所以，最终能够得到的只能是事与愿违的结果。可见，要让价值创造的责任要求落实，以正向的人性化激励的管理模式来引导，是何等地重要！所谓的负激励，可以说在绝大多数情况下都只能是得不偿失。

那么，有没有一种既不强调监督，又能提高生产（工作）效率的管理方法呢？

有！那就是改变管理角色，变监督为服务，变事后的监督为过程的指导服务。如果员工确实有做不好工作的可能，那么这种可能一般源自两种原因：能力不足与意愿不够。解决此问题的最好方法是重视员工的岗前培训，把员工培养成合适员工的同时，努力营造一个以相互尊重为基本管理形态的，包含精神与物质在内的激励机制，从而形成一个能有效提高员工工作意愿的，尊重与信任员工的公司环境，这比事后监督的效果更好，成本更低。

首创了“核心竞争力”理论的英国伦敦商学院教授加里·哈默在《管理大未来》一书的前言中提出“制约组织实现优良业绩的，不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式”，这是有充分的现实基础的。

（五）什么样的管理模式，能够有效而高质量地提高企业的生产效率与效益？

案例3：苏州GD电子股份有限公司推行人性化管理。

苏州GD电子股份有限公司是1990年11月用58万美元注册资本起家的小厂，到2012年，已成长为市值高达62.09亿美元的上市公司。在全球的二极管市场，拥有8%—10%的份额。同行企业的平均净利润只有5%，而GD公司则达到12%。公司拥有130多项物联网核心专利技术。公司已连续5届获得中国半导体创新产品和技术奖、中国最具成长性的10大集成电路和半导体分立器制造公司、江苏省上市公司10强企业等荣誉。

在GD电子公司有一个特别的部门，叫幸福企业工作部，专门从事传统文化的研究和真、善、美精神的传播。在公司，各种爱心条幅如《弟子规》中的“百善孝为先”“不学礼，无以立”等警语随处可见，文化氛围非常浓厚。公司董事长吴先生通过多年的探索感悟到“人要有大爱情怀，企业要有大爱文化”，要把公司当家来经营，把员工当家人来爱护，如外地新员工入职，公司会主动帮助其解决孩子上学的问题。对家庭有困难的员工，公司会像对待家人那样提供帮助。

当“员工”的身份从“雇工”变为“家人”之后，他们所焕发出来的工作热情和主人翁精神，远远超出了管理者的想象，员工对公司的事会像对自己家的事那样去关心和承担责任；公司的绿化草坪、树木都会有员工主动领养维护。

据公司2013年统计的改善实绩显示：工序间的互动成本降低80%，物料搬运路程缩短53%，人工效率提升50%。公司员工的流失率（包括试用期在内的员工）仅为5%，而中国电子行业企业平均员工流失率为24.5%。公司有10%的员工是离开后又回来的。公司有2000多名员工，是一家以流水线制造为基本形态的传统生产企业，但所有员工上下班都不用打卡。至今，已有超过1/5的员工自愿成为“志工”。公司的社会声望，吸引了每年近万名社会各界人士，特别是著名的企业家前来参观学习。

苏州GD电子公司之所以能够取得今天如此傲人的经营业绩，是因为公司董事长吴先生用自己对于善行的坚持，使慈善人文在公司员工心中产生了巨大的能量，因而创造了公司资产在22年内增长10700多倍的奇迹！

公司董事长吴先生认为“企业最终是为了员工幸福和社会和谐而存在的”，并认为“企业利润来自员工的幸福和客户的感动”。因此，他把员工幸福和客户感动定为公司的主产品，赚钱是公司的副产品。公司没把赚钱放在第一位，却让公司赚了比其他同行企业更多的钱！

从苏州GD电子公司的成长事例中我们看到，令人满意的生产效率保证，不是来自任何外来的强制，却是来自让员工感到幸福的人性化管理方式，及由此转换形成的员工自觉和主动努力工作的贡献。