家族公司治理模式特点优化分析

1.企业所有权或股权主要由家族成员控制

公司股权与控制权没有真正实现分离，公司与家族合一，公司的主要控制权掌握在家族成员（包括由血缘、亲缘、姻缘为纽带组成的家族体系）手中，所有权集中于家族成员是家族企业的普遍现象。这种现象在小公司比在大公司更加明显，即使是大公司，所有权的集中程度也超过了60%，如印度尼西亚和菲律宾全部资本市场的1/6可以最终追溯到一个家族的控制，即苏哈托家族（Suhators）和阿亚拉家族（Ayalas）；在中国香港地区50%以上的上市公司由一个股东或家族持有公司的多数股份；在泰国通过控股公司，个人和家族股东拥有超过60%公司股份。

2.企业主要经营管理权掌握在家族成员手中

在家族企业中，企业的决策被纳入家族内部序列，企业的重大决策，如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的“家长”（同时是企业创办人）一人来确定，家族中其他成员的决策也须得到“家长”的首肯。即使“家长”已经退出企业经营的第一线，由家族第二代成员的重大决策也必须征询“家长”的意见或征得“家长”的同意。当家族企业的领导权传递给第二代或第三代后，前一代“家长”的决策权威也同时赋予第二代或第三代接班人。他们的决策，前一代的其他家族成员一般也必须服从或遵从。与前一代的家族“家长”相比，第二代或第三代家族“家长”的绝对决策权威已有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现矛盾或冲突的根源所在。

3.经营者激励约束双重化

在家族企业中，经营者受到来自家族利益和亲情的双重激励和约束。对于家族第一代创业者而言，他们的经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对于家族企业第二代经营者来说，发扬光大父辈留下的事业、保值增值家族成员的资产、维持家族成员的亲情，是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。因此，与非家族企业经营者相比，家族企业的经营者的道德风险、利己的个人主义倾向发生的可能性较低，用规范的制度对经营者进行监督和约束已没必要。这种建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制，使家族企业经营者所承受的压力更大，并给家族企业的解体留下了隐患。(www.xing528.com)

4.企业员工管理家庭化

儒家的“和谐”和“仁者爱人”思想不仅用于家族成员的团结上，还被应用于对员工的管理上，以此在企业中创造和培育一种家庭式的氛围，使员工产生一种归属感和成就感。如韩国的家族企业都为员工提供各种福利设施，包括宿舍、食堂、通勤班车、医院、浴池、托儿所、员工进修等。对员工的这种家庭式管理，不仅增强了员工对企业的忠诚感，提高了企业经营管理者和员工之间的亲和力和凝聚力，而且减少和削弱了员工和企业间的摩擦和矛盾，保障了企业的顺利发展。

5.来自银行的外部监督很弱

在东南亚，许多家族企业都涉足银行业。但是，银行只是家族的系列企业之一，银行必须服从于家族的整体利益，为家族的其他系列企业服务。因此，来自银行的约束基本上是软约束。而没有涉足银行业的家族企业，一般都采取由下属的系列企业之间相互担保的形式向银行融资，这也削弱了银行对家族企业的监督力度。在韩国，银行是由政府控制的，银行只是一个发放贷款的工具，对企业的监督和约束力度很小。