1.公司兼并与收购
公司兼并与收购是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，并获得其控制权的经济行为。
（1）企业并购战略。按照西方的并购理论，企业采用的并购战略通常有以下几种。
①波士顿法。波士顿咨询公司强调两种思想：一是学习曲线；二是业务组合。学习曲线思想认为，企业掌握的累计性生产经验越多，其生产成本相对于竞争对手就越低。企业通过并购活动，不但获得了原有企业的生产能力和各种资产，还获得了原有企业的经验。业务组合思想认为，同时经营多种业务，进行业务组合，就是试图将有吸引力的投资部门与生产现金的部门结合起来，并且清除那些前景暗淡的部门。可见，波士顿法强调了混合并购的重要作用。混合并购往往涉及新的经营领域，在这些领域中，经验往往是一种有效的进入壁垒。通过混合并购，混合一体化的各部分可以实现经验共享和有效的业务组合，形成一种强有力的竞争优势。
②波特法。美国著名管理学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）强调，企业并购活动应当以存在的市场进入壁垒或市场份额稳定的行业或业务领域作为突破口。主要的战略有：选择一个有吸引力的行业或选择同时经营多种产品，重点放在降低成本以扩大销售或谋求高质量发展以巩固市场份额上；在对产品创造的重要环节进行控制时，必须占据有利位置，强调目标企业与本企业在经营潜力上的相关性。
③适应法。适应法强调战略决策的步骤和顺序，即强调决策的过程，而非任何特定的目标。适应法指出，通过周而复始的圆周运动，新思想才不断得以产生和精确。这种方法认为，究竟是强调生产能力还是投资与固定资产规模、是关注技术发展还是客户需求等构成了并购战略的基本问题。适应法的一个重要思想是承认产品的变化、产品的多样性和产品差异的价值。美国经济学家鲁梅尔特（Rumelt）指出：“这种思想的本质是企业的竞争地位是由一组独一无二的资源和关系所确定的，而且一般性管理工作的任务是当时间、竞争和变化侵蚀了这些资源和关系的价值时，就对它们进行调整和更新。”
上述战略分析法在一定程度上涉及了产业多样化问题。当企业以现有经营能力或组织力量为基础制定多样化战略时，必须考虑以下问题：一般管理功能是否有效；公司能否在广泛的业务领域内提供专业技术人才；公司的财务计划与控制能力是否具有广泛通用性；公司在研究、市场营销和生产等方面是否拥有特殊能力；公司能否向更广泛的领域扩展等。公司通过对上述问题的分析，可以明确自身的强项和不足。为了弥补不足，公司必须明确它应当寻求的特殊能力。
（2）并购活动成功的保证。美国著名管理学家彼得·德鲁克于1981年10月15日通过《华尔街日报》提出了成功并购的五条法则，这五条法则是：①并购必须有益于被并购公司；②必须有一个促成合并的核心业务；③收购方必须尊重被并购公司的业务活动；④在大约一年之内收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；⑤在收购的一年内公司双方的管理层职位均应有所晋升。
美国学者韦斯顿等认为，德鲁克法则的精髓可以归纳为以下两点。
一是，并购双方的业务必须具有一定程度的相关性和互补性。因此，在满足投资机会或生产能力之后还有现金流或管理能力剩余的公司，便可以有效地并购那些由于财务或管理资源匮乏而无法实现良好成长与盈利的企业。
二是，必须同两个企业的管理层精心设计激励或奖惩制度，以使并购产生效果，减轻企业合并或调整过程所带来的混乱。
韦斯顿同时指出，并购中存在许多事与愿违的风险，并购失败的主要原因有：①对市场潜力估计过于乐观；②对协同作用估计过高；③收购出价过高；④并购后整合不利。
（3）公司接管防御。在并购过程中，并购方的行为可能会引起目标公司两种不同的反应：同意或者反对。如果反对，将会产生并购的防御行为。从所有权结构角度来看，主要从以下几个方面考虑防御问题。
首先可以考虑投票权结构配置。不同的投票权结构会对并购者产生不同的潜在影响，相应地也会影响公司控制权市场的竞争状况。
其次可以考虑反接管条款。它是指采用修改公司章程等合法手段来防止敌意并购。在西方国家，反接管条款有以下几种类型：①绝对多数条款，这一条款要求包括控制权转移在内的所有重大交易活动，必须取得三分之二甚至更多股东的同意；②公平价格条款，这是指在某一特定期间内并购者支付的最高价，有时还要求该价格必须超过目标公司的会计收益或账面价值所决定的水平；③董事会轮换制，董事会轮换可以在接管后推迟控制权的转移，即使并购者并购成功，还需要冒一个风险，即尽管已拥有公司一半的股票，却无法控制公司，权力仍掌握在对立的董事手中；④授权发行优先股，在发生控制权时，公司董事会授权发行优先股，将优先股发行给对公司现有管理层持友好态度的其他机构。
公司也可以考虑资本结构调整。为减少目标公司的吸引力，目标公司可采用以下措施进行资本结构调整：①增加负债比例，用尽借款能力，并使股票相对集中在支持层的股东或控股公司手中；②增加向股东支付的股利，从而减少现金金额；③在贷款合同中进行规定，被接管时要提前偿还贷款；④证券组合应具有流动性，多余现金要减少；营运中不断取得的现金应投放于能产生正净现值的项目或返还给股东；⑤多余的现金流可以用于收购其他公司；⑥对那些脱离母公司后并不影响其正常现金流的子公司，应该让其分立。或者为避免大量的现金流入，可以让其独立；⑦通过重组或分立等办法，实现被低估资产的真实价值。
（4）公司应变。上述防御策略一般在并购成为既定事实之前运用，但并购一旦启动，目标公司处于更为不利的地位。为赢得主动目标，公司必须及时采取应变措施，主要的应变措施包括以下几种。
①诉诸法律。目标企业的经营者为了阻止公开收购，经常提起诉讼。因为一旦提出诉讼，收购者就不能继续执行要约。而从提出诉讼到具体调查、审理，往往需要一段时间，这就给目标公司赢得了时间。
②定向股份回购。定向股份回购常被称作“绿色铠甲”，其含义是指目标公司通过私下协商从单个股东或某些股东手里溢价购回其大部分股份。溢价回购的目的同样是消除其他公司的敌意接管威胁。
③资产重组或债务重组。目标公司采用资产重组的目的在于减少公司的吸引力，增加并购公司的并购成本。目标公司可以购进并购方不要的资产或部门，或忍痛出售并购方看中的资产或部门，使并购方失去兴趣，达到不被并购的目的。
与资产重组一样，目标公司进行债务重组的目的也是增加并购的成本。通过债务的重新安排，使并购方在并购成功后面临巨额的债务负担。例如，目标公司可以重新安排以前的债务偿还时间，使并购方在并购后立即面临还债的难题。
④毒丸防御。毒丸防御策略要求兼并的一方必须事先“吞下毒丸”，方可实施兼并。毒丸防御策略一般是企业发行特别权证，该权证载明当本企业发生突变事件时，权证持有人可以按非常优惠的价格将特别权证转移为普通股票，或者企业有权以特别优惠的价格赎回特别权证。毒丸防御策略增加了收购目标公司的成本，从而增加了目标公司抵御接管并购的能力。(www.xing528.com)
案例7-1
新浪的毒丸计划
毒丸术是反收购措施的一种，它在美国的使用相当普遍，也被称作毒丸计划。1985年，美国的特拉华州法院判决该计划合法化。毒丸计划是反对恶意收购的股东权益计划，正式名称为“股权摊薄反收购措施”。该计划最早起源于股东认股权证计划，当上市公司面临收购威胁时，其董事会启动股东权利计划，向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可以转换为一定数额的收购方股票。通过股本结构重组，降低收购方的持股比例或表决权比例，或增加收购成本以减低公司对收购人的吸引力，达到反收购的效果。
毒丸计划与反并购紧密相关，是很好的事前防御准备。它有助于抑制敌意收购，在公司内部多种防御策略选择中应该是最有效的方法之一。许多有远期前景的公司可能出现暂时性股价暴跌，这些公司极易成为被收购目标。作为防御性条款，正常情况下，毒丸计划体现不出其存在价值。但公司一旦遇到恶意收购，或恶意收购者收集公司股票超过了预定比例时，“毒丸”的作用就立刻显现出来。所以，这些公司一般会在企业章程中作出特别规定，如规定一旦遭遇恶意收购，收购者须向企业的各种利益主体，包括原有的股东、债权人及企业的高级管理者支付一笔可观的补偿金额，从而给收购设置极高的附加成本，驱赶潜在的套利者。再如采取出售、分拆被收购者看重的优良资产，增加企业的负债额，向股东发放额外红利等一般性的财务性措施，以降低恶意收购者的收购价值。
随着并购与反并购的不断升级，毒丸计划发展到包括“股东权利计划”“负债毒丸计划”和“人员毒丸计划”几种形式。
（1）股东权利计划。该计划表现为公司赋予其股东某种权利，多半以权证的形式体现。权证的价格一般被定为公司股票市价的2～5倍，当公司被收购或被合并时，权证持有人有权以权证购买新公司的股票。
（2）负债毒丸计划。该计划指目标公司在恶意收购威胁下大量增加自身负债，降低企业被收购的吸引力。例如，目标公司发行债券并约定在公司股权发生大规模转移时，债券持有人可要求立刻兑付，从而使收购公司在收购后立即面临巨额现金支出，降低其收购兴趣。
（3）人员毒丸计划。该计划指目标公司全部或绝大部分高级管理人员共同签署协议，在目标公司可能被收购并且高管在收购后将被降职或革职时，全部管理人员将集体辞职。这一策略不仅保护了目标公司股东的利益，而且使收购方慎重考虑收购后更换管理层对公司带来的巨大影响。一般情况下，企业的管理层阵容越强大、越精干，实施这一策略的效果将越明显。当管理层的价值对收购方无足轻重时，这一计划收效甚微。
新浪在面对盛大收购的时候，就是采用了毒丸计划。新浪毒丸计划的核心是：如果盛大及关联方再收购新浪0.5%或以上的股权，购股权的持有人（收购人除外）将有权以半价购买新浪公司的普通股，这将摊薄盛大持股，令收购计划无功而回。从股权构成来看，盛大已经是新浪的第一大股东。盛大如果持股超过51%，就会自动成为新浪董事会成员，可以作为股东参加2005年9月30日之前的股东大会。如果届时各种股东允许，盛大就可以进入新浪董事会。但是，新浪董事会是铰链型结构，即新浪董事会共有9名成员，设有补偿委员会、审计委员会、股份管理委员会。董事会的9名董事共分为三期，任期3年且任期交错，每年只有一期董事任职期满，进行新的董事选举。因此，如果收购方盛大不能重组新浪董事会和管理层，哪怕他有再多的股份，也等于没有收购，因为没办法实施改组和展开新的战略。根据毒丸计划，盛大如果想达到股权的20%，就必须付出已经付出的2.3亿美元的一半。
可以看出，毒丸计划客观上稀释了恶意收购者的持股比例，增大了收购成本，使目标公司现金流出现重大困难，引发财务风险，使恶意收购者一接手即举步维艰，让收购者感觉好似吞下毒丸，最终实现反收购的目的。
（资料来源：夏勇峰.面对大食客，新浪抛毒丸[J].信息系统工程，2006（5）.）
思考：新浪的毒丸计划怎样阻止了盛大公司的恶意收购？
2.公司剥离
与公司并购对应的行为是公司剥离，即依照法律规定、行政指令或经公司决策，将一个公司分解为两个或两个以上的相互独立的新公司，或将公司的某个部门予以出售的行为。
（1）公司剥离的方式。公司剥离主要有部门出售、股权分割和持股分立三种。
①部门出售。部门出售是将公司的某一部门出售给其他企业。部门出售的主要目的或是取得一定数量的现金收入，或是调整企业的经营结构，以集中力量办好企业有能力做好的业务。
②股权分割。股权分割又称为资产分割，是将原公司分解为两个或两个以上完全独立的公司。分立后的企业各自拥有独立的董事会和管理机构，原公司的股东同时成为分立后的新公司的股东。股权分割的动机与部门出售相似。但股权分割后，别的公司不会经营被分割出的单位，因此，不会出现公司重组中的协同效应。有可能的是，在不同的管理手段下，该经营单位作为一个独立的公司比原来经营得更好，股权分割就可能获得经济效益。但应该注意的是，股权分割也是有成本的，相对于一个独立的公司，两个独立的公司又有新的代理成本。
③持股分立。持股分立是将公司的一部分分立为一个独立的新公司，同时以新公司的名义对外发行股票，而原公司仍然持有新公司的部分股票。持股分立与股权分割的不同之处在于：在股权分割时，分立后的新公司相互之间完全独立，在股权上没有任何联系；而持股分立的典型情况是，持股分立后的新公司虽然也是独立的法人单位，但原公司继续拥有新公司的部分权益，原公司与新公司之间存在着持股甚至控股关系，新老公司形成一个有股权联系的企业集团。
（2）公司剥离分析。公司剥离分析是对现有公司市场价值进行评估，在此基础上加上从公司分立所获得的回报（把经营单位作为独立的实体，分立后的市场价值与由现有母公司继续经营的市场价值之差，以及未划拨总部成本的预期减少），并减去公司分立所产生的纳税负担和失去目前公司提供的保护（如减税）所造成的预期损失。如差额为正，则公司分立是可行的；反之，则不可行。
美国财务学家科普兰指出，在分析公司分立时，必须注意以下几个相关的问题：①分立后，经营单位劳动合同的预期成本是提高、降低还是未变？②管制因素是否有变化？如有变化，对现金流有何影响？③税负有何变化？④进入资本市场的成本有何变化？资本成本是否受到影响？⑤若经营单位由另一公司拥有，经营上的变化是否导致现金流增加？⑥公司分立是否是一项应纳税交易？如果是，能否改变其结构以减少纳税？⑦公司分立能否带来管理上更好的刺激并因此增加价值？
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