激励机制的主要要素

1.报酬激励机制

（1）年薪制。年薪制是企业以年度为周期，根据经营者的生产经营业绩和所承担的岗位责任和风险确定其工资收入的一种分配制度，其中风险收入是对高管超额贡献的奖励或因决策失误所需要承担经营风险的一种惩罚。其主要优点是薪酬与公司的整体效益直接挂钩，将公司的发展与个人的回报进行捆绑，充分激励核心管理人员对公司的发展负责。将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连，促进了资源、权利等的效用最大化，有利于公司年度绩效的提升。其主要缺点是经营者收入与年度公司业绩密切相关，容易导致经营者为了达到短期利益而采取短期行为（短视行为），所以年薪制要和中长期激励关联起来。

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公司科学发展战略观：要适应两个“上帝”

社会可持续发展的基础是公司的可持续经营，或称为永续经营。无论是19世纪新古典经济学框架中的国际贸易“比较优势”学说，还是20世纪90年代初期战略管理学者波特教授的“国家竞争优势”学说，都毫无疑问地证明，社会的可持续发展本质上依赖于经济组织（公司）的长期生存。

支撑公司的可持续经营，首先要树立公司科学发展的战略观。这种战略观要求透视并辨别那些为公司长期经营提供养料的客户。

我国多年的市场经济改革，最大收获就是认识到在产品或服务市场上顾客的重要性，公司要立于不败之地，就要服务好顾客。所以，全心全意服务顾客、适应顾客，就是公司可持续经营的目标和动力。

然而，近年在安然等全球大公司相继爆出以财务丑闻为导火索的公司治理“大地震”中，这些大公司不是败在产品或服务市场上，而是因为在资本市场上失去了投资者的信任。显然，失去了作为公司“主人”的投资者的信任，安然这样的公司不仅难以获得充足的资本供给，而且很难在以诚信维系的市场经济环境中生存，公司又何谈可持续经营呢？自“安然事件”以来，如何重新恢复投资者的信心，逐渐成为全球范围内公司可持续经营的新目标。在这样的理念下，公司可持续经营，除强调适应产品市场上的顾客外，还要致力于长期建设与投资者的关系。公司可持续经营目标，自然是最大限度发挥投资者关系管理的效率。

为了实现公司可持续经营，必须在适应产品市场中顾客的同时适应资本市场上的投资者。适应顾客，确保了公司能够有效完成商品和服务的供需交易；而适应投资者，可以保证公司能够获得源源不断的资本。有了适应这两个方面的能力，公司就能在下游的产品市场和上游的资本市场上百战不殆。

由此不难得出，公司科学发展的战略观，不仅要在产品市场上强调顾客关系管理的作用，而且还要在资本市场上持续强调基于公司治理的投资者关系管理的重要性。

（资料来源：李维安.企业科学发展的战略观：要适应两个“上帝”[J].南开管理评论，2004（2）.）

（2）经理股票期权。经理股票期权（Executive Stock Option，ESO）是20世纪70年代美国公司最富有成效的激励制度，是从员工持股计划中分离出来的，在国外取得了很大的成功。ESO作为金融衍生工具，是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利，也是公司股东或董事会给予高管的一种权利。股票期权是买方在交付了期权费后取得在合约规定的到期日或到期日后按协议价格买入或卖出一定数量股票的权利。股票期权是上市公司对高管和技术骨干实施的一项长期激励措施，这里买入或卖出的股票属于普通股，因此能够有效实现激励对象利益与公司利益的紧密联系。这种制度比现金方式的奖励有更大的作用，将未来的收益与公司发展和股市紧密结合起来，有利于激发公司高层管理者进行经营管理的能动性，激励高管的长期化行为。

需要注意的是，股票期权虽然有激励高管的作用，但也存在着一些弊端：一是股票期权激励机制的广泛运用，不仅加大了高管与普通员工之间的报酬鸿沟，而且诱导少数上市公司的高管人员过分关注股票价格的波动，甚至不惜采取激进的会计政策以抬高股价；二是股票期权激励机制有可能滋生“报喜不报忧”的现象，使高管不能及时、如实地向投资者报告公司的经营状况；三是股票期权激励机制可能使董事会将太多时间、精力耗费在薪酬事务上，而忽略了对公司财务报告系统真实性和可靠性的监督，客观上助长了高管伪造账册、掩盖真相、通过股票期权牟取暴利的不良风气。

2.经营控制权激励机制(www.xing528.com)

经营控制权对公司高管通常会产生激励作用，如职位权力、职位消费，这些都给高管带来除正常薪酬激励以外的其他物质利益的满足。如公司中的职位级别带来的领导层权威、公务旅行、高级秘书、宽敞的办公环境、出行配专车等非货币物品都能让高管感到与其他普通职位的显著差异。

3.剩余支配权激励机制

剩余支配权涉及公司股东与高管之间如何分配剩余利润的问题，分配结果将直接影响到高管的工作积极性。转让剩余支配权的比例需要通过委托—代理契约加以确定，股东提供的剩余支配权比例越接近高管的努力，激励就越能取得更好的效果。如果高管获得的剩余支配权很小，作为创造剩余利润的直接责任人就缺乏工作动力，激励效果就很小。

4.声誉激励机制

公司高管非常看重自身的职业声誉，这意味着其在高级职业经理人市场可以有好的口碑，意味着对个人能力、人品和过往业绩的肯定，意味着未来工作机会和个人价值的实现。因此，声誉激励是一种终极、最高的激励手段，其所带来的职业成就感和未来货币收入，都是一种较高的无形资产，也是促使高管付出更大努力的内生动力。

5.聘用与解雇激励机制

聘用与解聘动作是资本所有者在职业经理人市场通过市场竞争、自由选择来实现的。被聘用的职业经理人面临来自外部职业经理人市场的竞争压力，同时也面临来自公司内部下级晋升的竞争威胁，存在随时被替代的可能性；解聘的潜在危机使得职业经理人需要靠在岗期间的有效作为来加以消除。

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选聘职业经理人　国企改革排头兵

作为广州首家完成职业经理人改革的国企，广州汽车集团股份有限公司（广汽集团）于2018年12月实施职业经理人改革，集团除董事长、专职党委副书记、纪委书记和工会主席外，领导班子成员全部转为职业经理人。在“混合所有制”实践和组织机构改革上，广汽集团同样做出表率。根据《广州汽车集团股份有限公司职业经理人改革试点方案》，广汽集团职业经理人改革通过内部转聘、公开招聘、市场寻聘三种选聘方式，选出符合条件的经理人，任期为三年，实行任期制、契约化管理。根据广汽集团实施的职业经理人方案，广汽集团有5名高层转聘为广汽集团职业经理人，目前广汽集团还在开展2名空缺职业经理人的选聘工作。已完成选聘的5名职业经理人，此前都在广汽集团担任高管。“市管干部”下海了，他们要真正成为“有志实业、无意仕途”的国企高管。

2018年，广汽集团董事会成员冯某亚、袁某荣、吴某、姚某鸣分别辞去副董事长及董事职务。董事会成员由15人变更为11人，不再设副董事长。董事会“瘦身”后，这4位高管在公司担任的其他职位不变，这使得广汽集团“让管理层与董事会分开”的构想得以实现，为真正的职业经理人制度铺平了道路。

（资料来源：广州日报，2019-12-18）