进入21世纪以来，世界钢铁业正呈现新的发展趋势，以米塔尔并购重组安赛乐为标志，世界钢铁产业掀起了第四次并购重组浪潮，钢铁业的竞争格局已经由企业层面向产业链层面转变。企业竞争空间与范围空前扩大，竞争层次与强度也日趋提升。世界主要钢铁巨头纷纷通过全球整合强化产业链竞争优势。这种产业链整合主要包括三个方面。
首先，在生产制造环节加速并购重组进程实现低成本高效率的产能扩张。2006年米塔尔和安赛乐这两家世界上数一数二的特大型钢铁公司的合并，又进一步造就钢铁行业的巨无霸。该公司在欧洲、亚洲、美洲和非洲拥有60多家钢铁生产企业，2011年，安赛乐米塔尔的营业收入为780亿美元，粗钢产量为9060万吨，大约占到全球钢铁总产量的1/8。主要产品包括薄板、中厚板、长材（含棒材、结构型钢）和不锈钢等几大类优质钢材（包括成品材和碳钢半成品材），产品种类丰富，使公司得以通过规模杠杆强化市场控制力。
第二，在产业上游加强对铁矿石、合金、焦炭等重要基础原燃料的控制。以安赛乐米塔尔集团为例，在原料供应方面，安米集团是世界第四大矿产商，在全球经营和开发有16处矿产。除自己拥有的矿山和开采能力外，还与其他原料供应商签署了长期供货合同。集团生产所需铁矿总量的47%、焦煤总量的13%都来自该集团的自有矿山，所需焦炭的80%可以实现自给。此外，安米集团还拥有深水码头、海运船队和自有铁路线。近年来还不断在世界各地收购铁矿和煤矿，以降低原料供应成本，提高价值链纵向控制能力。通过对价值链上游的控制，使公司避免了陷入大宗商品价格周期波动的被动局面。
第三，在产业下游加大对重点行业和关键用户的跟踪渗透。仍以安米集团为例，在进入中国的时候更加注重对下游的开发，寻求产业链的平衡。2008年6月底，由湖南华菱钢铁集团、华菱管线与米塔尔共同组建的汽车板合资公司正式签署协议。合资公司总投资为50亿元，预计年产汽车板将达到120万吨。米塔尔将向合资公司转让汽车板冷轧和热镀锌技术，并向华菱管线控股子公司华菱涟钢转让汽车板热轧技术，确保华菱涟钢能为合资公司提供足够的高质量的汽车板热轧基板。世界钢铁巨头、澳大利亚最大的钢铁制造商博思格钢铁集团，通过先后并购来实钢品公司、巴特勒制造集团、Vistawall公司、IMSA钢公司，成为国际公认的世界钢铁镀层及涂覆技术和建筑系统解决方案的领导者。近期在西安投资6400万美元成立博思格建筑系统（西安）有限公司，建立新型建筑结构系统及绿色建材研发生产项目生产线，旨在成为中西部地区规模最大的预制金属全套方案的领先供应商。对下游产业链的整合，确保了国际钢铁巨头拥有稳定的市场资源和赢利能力。
（二）我国大陆钢铁业转型升级的亟待突破之处
在新一轮的产业链竞争国际环境下，我国大陆钢铁企业尽管也进行了一系列积极的努力，但仍处于相对被动的局面，在中游、上游和下游三个环节都有明显体现。
首先，在中游的生产制造环节中，以2008年的粗钢产量数据为例，2008年中国钢铁的总产能是世界排名第2～9名国家的总和，当年国内粗钢产量排名前三的宝钢、河北钢铁集团以及武钢三家公司产量的总和为9645万吨，而世界第一的钢铁巨头安赛乐米塔尔的粗钢总产量却达到了1.03亿吨。由此可见，中国钢铁业虽然总量产出很大，但从企业个体而言，并不具备规模优势。近年来国内钢铁企业通过合并重组使得河北钢铁、鞍钢、宝钢的粗钢产能大大增加，但与世界第一的安赛乐米塔尔公司仍有较大差距。不仅如此，在其他钢铁产品领域，与世界钢铁巨头存在的差距更加巨大。因此，中国钢铁业集中度低下的结构性缺陷仍是转型升级亟待突破的障碍。
其次，在产业链上游，中国钢铁企业对铁矿石等重要原燃料的进口依赖度居高不下且逐年攀升。由于钢厂力量分散且相互竞争，尽管中国是世界第一大铁矿石进口国，但大量钢铁企业的铁矿石供应以现货采购为主，在金融危机爆发之前，现货矿价格高出长期价格合同的数倍，造成铁矿石贸易从年度定价机制转变为季度定价机制，并且利用其处于卖方市场垄断地位的优势，控制海上运输，将离岸价原则改为到岸价原则，进一步压缩了国内钢铁业的利润空间，并将更多的价格波动风险转移给国内企业。如何摆脱在重要资源产品价格上受制于人的不利局面，确立稳定的资源保障体系，是钢铁业转型升级的重点。
第三，在产业链下游，国内目前的钢铁物流配送、延伸加工等高附加值环节大多被外资钢铁巨头瓜分，与下游汽车、家电等重点产业的深层次协同合作还处在起步阶段。由于近年来钢铁业成本压力增大，很多钢铁企业往往选择提价策略向下游产业转移压力，进一步恶化了钢铁业与下游产业的协作关系。钢铁业与下游用户企业的融合协作是钢铁业产品结构丰富和完善的前提，也是提升钢铁业附加值的重要途径，因此深化下游产业链的协同也是我国钢铁业转型升级的重要内容。
（三）产业链整合是中国钢铁业转型升级的核心内容
通过上面的分析可以看出，中国钢铁产业正面临着复杂严峻的国内外发展环境，在新一轮的竞争中，中国钢铁业必须着眼于全产业链，进行价值链的整合延伸，才能充分利用工业化、城镇化快速发展的机遇来实现中国钢铁业综合竞争力的提升。完整成熟的钢铁产业链是以钢铁企业为中心向上下游自然延伸，涵盖资源采掘、生产制造、物流配送等各个价值环节的有机整体。中国钢铁业转型升级必须突破局限于生产环节的传统思路和模式，由数量规模的粗放式扩张向全产业链控制力的提升转变。与国际钢铁业的竞争对手相比，中国钢铁业在中游亟待推动企业整合，提高产业集中度，通过技术改造，自主创新调整优化产品结构；在上游通过整合需求、多元采购强化对原材料资源的控制力；在下游加大对需求产业的延伸力度，从目前的物流配送、剪切加工逐步向合作研发、战略联盟等深层次、全方位融合过渡，牢固树立以市场为导向，以客户为中心的理念，实现由产品制造商向材料服务提供商的转变。
（四）产业链整合对钢铁业综合竞争力的提升作用(www.xing528.com)
通过拉长钢铁业的产业链条，细化内部分工，并且对产业链关键环节、关键资源以及关键技术的控制，能够从多个方面提升中国钢铁企业的综合竞争力，实现中国钢铁产业由大到强的历史性跨越。
1.提升中国钢铁企业的盈利能力
“微笑曲线”表明，产业的附加值存在于从产品研发、设计、制造、加工、组装、营销、配送等多个环节，而制造加工往往处于价值链的最低端，企业所能够获得的附加值十分有限。而钢铁业的产品系列众多，客户用途广泛，产业链条的延伸能够为钢铁企业提供广阔的价值增值空间，使钢铁企业能够从产业链的多个环节中获取附加值，从而全面增强钢铁企业的绩效和赢利能力，提升产业整体素质与核心竞争力。
2.降低外部环境的不确定性，增强抗风险能力
中国钢铁业的产能总量规模巨大，经营的风险也随之加大。近年来国际宏观经济形势日趋复杂，钢铁业作为国民经济运行的重要环节，产业链极易受到各种外部因素影响的波及，导致产业链出现中断（如原料断档）或产业链比例失调（即上下游供求结构不匹配）等不确定性情况。这些因素都直接影响着企业的生产经营能否正常运行，使得供应链运行的成本上升，并降低了企业的经营效率。产业链的整合能够明显消除或减少外部环境的不确定性和经营风险，通过产业链整合，能够强化产业链薄弱环节和关键环节，畅通企业的物流、信息流和资金流，增强企业抗风险能力。
3.降低交易成本
由于钢铁业本身的物理特点，原材料、半成品、产成品的运输成本较高，且由于供求交易往往数额巨大，在单纯的市场交易环境下同上下游企业建立交易关系时，会发生搜集信息、签约、监督等一系列交易成本，谈判过程艰难漫长。此外，还面临着外部供应价格的不稳定或大幅度波动带来的额外损失，给企业的成本控制带来困难。产业链整合会使上下游企业关系由市场协调转变为组织协调与市场协调结合，交易成本会大幅度降低，从而进一步提高了产品的价格竞争力。
4.提高市场控制力
进行产业链的整合不仅可以提高市场份额，同时还会增强企业的市场势力，提升钢铁业对上游供应方和下游需求方的讨价还价实力，改变钢铁业被上游供应商和下游经销商不断挤压利润空间的格局，提高企业的经济租金。同时，企业市场势力的扩大可以控制或影响上游关键投入的价格获得，从而与现有竞争对手相比获得更为主动的竞争优势。
5.取得协同效应
产业链的整合，深化和扩展了企业间关联方式，从仅仅基于产品或服务的市场交易，逐渐发展成为以资本渗透、战略联盟、技术转移和技术扩散、优势互补、资源共享和文化融合等全方位、多层次的深度合作，优化的产业链使上下游的产品结构相互配套、产业链的各环节得以科学分工和协调，企业供应链的运行更为顺畅和高效，使得企业资源得到更为有效的配置，从而提升企业的竞争优势。[3]
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