从1996年到2005年的10年间，国际钢铁企业发展的最大特点是通过合并重组使企业的规模明显扩大。排名前20位企业的粗钢产量不仅比1996年增加了近1倍，20强的产量集中度也由1996年的31.3%上升到2005年的37.6%。欧洲钢铁企业在卓有成效的基础上，将其并购活动逐渐发展成为跨地区的全球化收购，而亚洲钢铁企业的并购重组也已步入发展的快车道。
在欧洲方面，英国钢铁公司和荷兰的中型钢铁企业霍高文公司于1998年合并建立克鲁斯集团（Corus）。德国克虏伯赫斯公司与蒂森公司在1998年完全合并成立了蒂森克虏伯（Thyssen-Krupp）集团。2001年卢森堡阿尔贝德（Arbed）集团、法国于齐诺尔（Usinor）集团以及西班牙埃塞利亚（Aceralia）合并成立安赛乐集团（Arcelor）。2005年米塔尔（Mittal）钢铁公司并购美国国际钢铁公司（ISG），并成为世界最大的钢铁公司。
与之同时，亚洲各国钢铁企业的并购活动也趋于活跃。日本的川崎制铁（Kawasaki）与日本钢管（NKK）合并成立JFE钢铁公司，使其规模和竞争力迅速增长，其在世界钢铁企业的排名跃升至第5位。与此同时，中国的宝钢在合并了上海多家钢厂和梅山钢铁公司后，成立了上海宝钢集团，企业规模迅速扩大，在世界钢铁企业中的排名由1996年的第20位上升至第6位。中国的武钢、鞍钢等钢铁企业均通过并购重组实现了企业规模的扩大。俄罗斯的钢铁企业，一方面进行国内并购重组，另一方面还积极参与跨国并购，已然成为全球钢铁产业的重要组成部分。
世界钢铁企业在2006年发生的并购重组较多，世界排名前十位的钢铁企业发生重大变化。其一是米塔尔（Mittal）成功收购安赛乐（Arcelor），这次并购极大地推动了世界反并购行为的进行，为其他钢铁企业强化互相的协作甚至通过主动收购达到反收购的目的开创了先河。其二是在跨国并购中出现了以弱胜强的并购模式，印度塔塔（Tata）与巴西国家黑色冶金公司（CSN）凭借优势资源争夺克鲁斯（Corus）的案例，说明了钢铁企业的竞争力日益受到来自资源优势的影响。中国作为世界第一大产钢国，年产量超过4亿吨，亦在《钢铁产业发展政策》的指引下通过合并重组提高企业的集中度和竞争力，并取得了一定的成果。宝钢收购八一钢铁后，其在中国国内市场的资源得到进一步优化。由宣钢、承钢整体划入唐钢重组而成的唐钢集团迈出了中国钢铁企业并购重组道路上坚实的一步。而鞍钢和本钢两大老牌钢铁企业也终于在2006年完成合并。
近年来世界钢铁行业发生的并购重组活动主要呈现以下几种模式。
（一）跨国、跨地区的市场整合模式
一些国家或地区的主要钢铁企业为达到提高行业集中度，淘汰落后和低效产能，从而降低生产成本的目的，进行一系列的市场整合。钢铁产业集中度提高，可以提升钢铁企业在与上游原料供应商和下游钢铁产品用户的价格谈判中的话语权。采用这种跨国、跨地区市场整合形式的代表企业包括：美国钢铁、欧洲的安赛乐和日本的JFE。其中安赛乐公司的成立，体现了欧盟单一货币体系下对统一钢铁产品价格的内在要求；同时，这一合并也是对中国、印度等发展中国家钢铁产业迅猛发展的应对措施，这次合并使得安赛乐成为当时世界上粗钢产能最大的钢铁企业。
（二）构建企业战略联盟模式(www.xing528.com)
钢铁企业通过构建战略联盟，可以通过建立共同的阶段性的战略目标，在利益共享的基础上实现优势互补和分工协作，形成发展合力，以应对其他钢铁企业的竞争。日本JFE与日本金属、新日铁与韩国浦项都是通过构建企业战略联盟，极大地提高了自身的竞争能力。2002年日本NKK和川崎制铁合并成立了JFE公司，合并后的JFE在钢铁生产能力方面与日本排名第一的新日铁公司不分伯仲。在此之前，新日铁于2001年底宣布与住友金属、神户制钢以及日新制钢合作。新日铁与这三家钢铁公司结成战略联盟，在诸多领域开展了广泛的合作，如互相调剂并供给钢铁半成品和原材料、共用物流设施以及设备报废的优化，实现了生产成本的降低和收益的增加，并提高了与JFE相竞争的能力。从目标上来看，战略联盟与并购重组是相同的，都是以增强企业的竞争力为根本目标，但由于许多影响因素的存在，使得钢铁企业进行了不同的选择，亚洲的钢铁企业在进行合作时多采用构建战略联盟的合作途径。
（三）生产专业化与服务纵深化模式
在近年的并购重组中，一些拥有特定市场的中小型钢铁企业，由过去局限于钢铁产品的生产，向扩大生产经营范围转变，开始逐步参与制造业和与钢铁产业有关的深层次服务业领域，或积极开拓具有高附加值的特种钢铁产品的生产，以期获得更高的收益。德国蒂森克虏伯钢铁公司、奥地利奥钢联公司、瑞典桑德维克钢铁公司和美国卡彭特工艺公司等钢铁企业，都是采用了这种拓宽生产和服务领域的方法，极大地提高了生产和获利能力。
（四）延伸企业产业链模式
近年来，一些钢铁企业通过并购重组活动，实现从原材料获得到钢铁产品生产，进而销售产成品的完整产业链的建立。通过建立这一完整产业链，钢铁企业可以在资源获取和市场占领等方面处于优势地位。这样可以使钢铁产业在取得资源和占领市场上取得较好的优势。安赛乐—米塔尔集团就是采取这一手段，实现了企业自身竞争力的提升。米塔尔与安赛乐于2006年合并。合并后的安赛乐—米塔尔集团的炼钢规模位居世界前列，其在世界钢铁市场的控制力和影响力也大大增强，在欧盟、中欧、北美、南美和非洲等区域的市场占据领导地位；在上游的原材料供应方面，安赛尔—米塔尔拥有60%的采购矿和40%的自供矿，铁矿石原料价格极低；同时在销售方面，协同效应明显提升，能够向世界范围内的用户供应钢铁产品。
表2.3 1972年、1982年、1992年、2002年和2012年世界排名前10位钢铁企业的产量对比和市场占有率变化趋势 （单位：百万吨）
资料来源：《世界钢铁统计手册》（1978），《世界钢铁统计年鉴》（1983、1993、2003），《世界钢铁数据》（2013）。
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