德国在不断地发展“工业4.0”，并已经从中获取了一些经验和数据，一个是技术，一个是管理，对于一个企业来讲，管理永远是最重要的。中国的发展路径是跨越式的，在中国有着巨大的机会。
我的演讲主题是全球巨变和德国“工业4.0”，我要再往前走一步，讲一下我们伟大的变革，我们21世纪的变革，以及作为管理者应如何管理这样的变革。说到汽车行业的话，我是非常熟悉的，说到变革，我觉得基础的技术将会重新塑造其他相关的行业，将会是一个完整的、彻底的整合。可能我们并不能完全达到目标，但是目前正是发生了这样趋势的一部分，这将会重塑整个社会。这不是我们在行业中第一次发生了，我们以前对世界可能不太了解，但是对这些模式还是比较熟悉的。
图10 成熟（饱和）和新的增长：成长可以继续，只不过是通过不同的路径
这里给大家看一张图。请大家看这个模式，可以看到两个S形状，它们互相重叠，中间的虚线是我们当前的情况。德国人认为我们已经到这里了，其他国家可能还在落后。红线就是我们的历史，这是我们社会和技术的发展、经济的发展，这是我们当前存在的基础，目前的公司所拥有的社会和经济形势等，我们对它还是非常熟悉的。随即又突然出现另外一个S曲线，在右边形成了一个交叉，开始支配当前的局面了，这也是未来存在的基础。这个S曲线不管有怎样的增长，实际上可能会有一些偏离，有的时候会偏离S曲线，也就是说它不是一个线性的。有一些商学院一直在讲线性的发展，但这里我们看到是一个S的曲线，这中间有这样一个区域是非常关键的，我们必须要调整资源，比如说要把资本、资源从老的技术转移到新的技术中来，还有人员的技能转移到新的技术里面来。如果没有这些新的技术、新的技能，那么我们开始给他们重塑新的存在。并不是所有的公司都有这种能力，还记得吗？比如说柯达、诺基亚，实际上这些事情在不断出现，有一些不知名的小公司，一些大公司都发生过这种情况。
从农业社会向工业社会的转变，这是250年之前的变化了。差不多在过去的50年，世界变成了现在的样子，我们的孩子对它非常熟悉，实际上现在的孩子，已经不理解他们父母的世界了。这就是我们所说的变革时代，是有它的后果的。
我们可能会遇到不断的变革，而且大家可以看到，这个曲线是一个包线。在这个包线里面，我们知道在未来存在的根基是正确的技术，并且在发展的过程中，有时候会遇到高原区域，比如经济发展速度不会像以前那么快了，都会有高原区域的存在。但是随着线的走平，新的技术也会不断运用，但这个过程也并不是非常简单的，因为真实的情况是我们之前想到旧的技术，我们现有的技术只知道过去和现在，并不知道未来是什么样子，这也就是为什么我很难给大家展示一个真实的最后路径。
但是在这个情况下，每一个信号、每一个现在以及传统信息系统的导引是具有误导性的，它可以告诉我们，要有正确的曲线、正确的发展。但是比如说有现金流，我们可以从那里得到利润，我们有金融的领域，股价也会引起现金流的影响，并且资本市场也是非常不耐心的，他没有耐心去等待变革，去创造利润。但是如果大家记得整个模式的话，就会发现这个模式其实是错的。我们逐渐意识到从右边这个区域，我们数年以来很多时候所做的事情，只是为了让我们处在游戏之中。
我是德国优秀工业政策执行委员会的成员，我们向德国政府和业界提供资讯和意见服务，并且说服了德国“工业4.0”的开展。我们知道德国在不断地发展“工业4.0”，所以德国相应的工业不断地在发展，德国的工业发展在加速，而且已经在发展“工业4.0”的过程中获取了一些经验和数据。请大家关注两个领域，一个是技术领域，我相信全世界的工程师都是非常善于解决技术问题的，善于解决技术融合问题的。但是接下来我还想给大家讲一个共识，是关于管理维度的，其实管理在整个“工业4.0”体系当中很少有人提到，很多人提到一些著名的例子，比如说很多演讲嘉宾提到技术驱动力、社会驱动力，还有很多技术的角度，包括六大驱动力，但是在这些驱动力里面，管理并没有被提到。在“工业4.0”这个伟大的变革中，如果没有把管理放在主要的驱动力里面，将会面临非常大的危险。而且很多时候，我们知道高层的管理者以及管理的流程、管理的功能，都应该得到进一步的改变和变革，而且我们需要有新技术的工具，
面对“工业4.0”的挑战、新时代的挑战，我们需要考虑到在第二次世界大战之后的一些工业上的进展。但是在新的时代，我们有一个新的挑战，而且这个挑战很多人没有意识到，这就是说没有盈利、没有利润、没有资本。这些东西在本质上本身是没有意义的。在新的世界，我想告诉大家，真正重要的是复杂性，融合、整合意味着你把一些不同的东西从一开始在分步地管理和控制，但是后面形成统一的管理模式，这就是整合的意义。
但是管理意味着运营的有效性，他们是在每个执行“工业4.0”的人背后的力量，并且需要考虑到管理的执行、管理的效率。只有这样，才能使人各尽其责、各个系统各就其位，整个社会才能系统地运转。这对我们来说是最为深远、最为复杂和艰难的变革，包括组织的变革以及管理方式的变革。(www.xing528.com)
在德国，制定工业政策是通过工业集群来实现的。比如说有一些不同的工业集群，给德国的政府机构提供一些建议。我们的咨询委员会有20多个成员，其中包括德国“工业4.0”的先驱者，也是SAP的创始人。我们很多CEO和CTO都来到了这里，大家也提供了很多技术性的建议，我们有优秀的先进工业工程系统，但是哪怕在这个倡议书当中都没有提到管理，没有人认为管理能够在管理工业变革、管理集群变革中提供重要的领导力和重要的驱动力。
而且我们知道，有一些大企业的管理者，还有一些家族企业的管理者，在德语国家有一些中小型的企业，除此以外就是家族企业。所以说我们定义企业的规模，并不是定义是大中小，而是定义管理的模式是否为家族管理。另外，还有上市公司与非上市公司的区别，它的股权结构，比如说有一些企业是家族管理的，比如像保时捷等，就是家族的企业。我们有不同的管理方式，那有人会问了，如何去管理不同规模的四五十个企业，而且还有大学来参加这些产业的集群，我们如何来管理呢？
我们的工业部非常智慧地拒绝了一些提案和建议书，可以讲一个笑话，关于马利克因素，其实很多时候在复杂的系统内拒绝以及选择正确的道路是比较艰难的，那么我们到底该如何选择正确的发展道路和创新道路呢？我们知道，像奥地利学者提到结构，在一些时代，世界的帝国被解构了，或者被消灭了，包括像奥匈帝国一样，还有全球性的帝国又产生了，那么这些机制的变化是深刻的，导致了现有世界的变化。
我不知道大家有没有研究过汽车产业的历史，在20世纪50年代、70年代的时候，在美国像戴姆勒是在1886年建立的，到1957年整个汽车工业拥有了上千个独立公司。大家可以看到在这些年间到底发生了什么？有经济的崩溃，比如说1928年世界经济的崩溃、通货膨胀，后来1300多个汽车企业变成了只有4个巨头，其中包括通用、福特。大家都知道福特是一个领导性的企业，但是后来通用也崛起了，经历破产的边缘后重新崛起。这个时候大家意识到了战略是什么，管理对于一个企业的生死存亡有多么的重要。另外，我们需要引领变化，因为我们愿意学习，但是也希望尽快地引领变革，并且创造更多的可能性。
大家想想看，我们到底需要什么样的管理呢？我们知道很多企业只有一个战略，这就糟糕了。我们需要三个战略，比如说红色曲线的战略，同时需要第二个战略去创造绿色的曲线，以及红色的曲线，另外最大的挑战是第三个战略，去管理变革。从红技术到绿技术的变革管理战略，这对我们来说是最大的挑战。
很多人知道现在发生了什么，应该做什么，但是如何去引领变革呢？这方面是空白的。调整我们的管理方式，很多人觉得要换人，但是换人需要花很长的时间，而且大家都不喜欢。因此，在我们的学院里面，应该还有另外一个不同的方法，其中一个战略就是给人们一种新的、不同的工具，他们就会自动发生变革了。实际上，同样的人用不同的方法、不同的工具做不同的事情。比如说开车的人，开轿车的人和开赛车的人实际上是同样的人，但是他们做了不同的事情，同样是用车，但是他们是用不同的工具在做不同的事情。
刚才讲到如何改变人，现在我们讲一讲中国。可以说中国是世界上在这个条件下唯一一个有这样优势的国家。也就是说，它能够为变革制定政策，而且在这方面做得很成功，是全球唯一的一个国家，而且从中国的政治制度上来看，也是唯一能够做到这一点的。中国在不久以前还是发展中国家，对我来说，中国是一个跳跃式的国家，并没有经历通信革命的阶段，实际上是没有通过固话的阶段就直接跳入了手机的阶段，因为中国的政治系统，可以实现跳跃式的发展。
实际上，中国的决策比较慢，但是我们更慢。在我们的政治系统中要达成共识的话，可以说要花很长时间的，但是在中国的话，你们有着巨大的机会，你们可以在最高的决策者那里，更快地达成共识。因为你们的文化，你们的老百姓很容易支持你们，而且你们的老百姓会非常拥护这种变化。实际上在执行的阶段，难度也更小一点了。我之前讲到了，为变化所做的适应并不是足够快的，因此要整合很多领域，比如说从技术、经济的领域来讲，从行政的角度、社会学、人口学等，需要一种新的沟通方式，当然现在已经有沟通方式了。
我们在中国看到你们决策的速度比我们快很多。有的时候，中国会建立这样一个部委来推动这个变化，或者请几个大学支持变革里面所需要的一些重大变化。比如说，有的时候你们花两个星期就可以让最高级的大学，派他们到我们国家来，然后跟我们来探讨如何解决这些问题。还有很多举措，你们能够很快地组织起这种举措来帮助解决问题。你们的系统是非常高效的，比如说像我们国家就没有这样的部委，我们国家必须要靠这方面的私营公司。
在这里，我给大家提一个建议，我们要思考一些基本面、基本点，在历史上，实际已经取得了巨大的成就，现在可能面对的一些不确定性，但是作为第一个指南，我相信是很值得考虑我刚才讲的要点。
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