中国经商：认清自我，谋定而后动

Jack Perkowski JFP Holdings董事长

在中国创业经商，需要对自身优劣有正确的认识。对于行业趋势的把握，需要亲自调查论证，并努力融入当地的环境中，充满面对问题和挑战的决心与毅力。

1993年，我44岁，当时我在北京，准备开始我生命中最重要的冒险。当时，我正在计划开启这个漫长的挑战。我对中国的了解很少，在这之前的两年半时间，我把自己从一名有20年经验的华尔街从业者变成在中国生活和建立公司的人。在1978年改革开放后，凭借着人口的红利，中国以惊人的速度发展着，我相信中国将成为21世纪的经济领军国家。尽管我之前没有任何关于汽车的经验，但我知道像美国一样，中国也是幅员辽阔的国家，中美面积几乎一样，如果中国继续保持成长，那么我坚信，会有越来越多的人口在中国境内流动，我们需要更多公路、货车、公交车、商用车、乘用车。并不是我一个人有如此的结论，大众也有相似的结论。1992年，大众在中国有两家合资公司，并相信中国是最大的单一增长体。但是大众深知，如果没有好的供应体系，将无法制造出好的汽车，他们和欧美的很多汽车零部件供应商商讨进军中国的计划，但这些供应商觉得为时过早。

而中国政府也很焦虑，因为中国政府希望把汽车行业当作支柱行业来扶持建立，基本上所有发达国家的汽车行业都贡献将近12%的GDP。像大众一样，中国也知道他们需要建立一个很好的供应体系，提出进军中国的计划。中国政府于1993年通过了外资投资中国零部件企业可以控股的政策，如今很多行业都允许外资控股，甚至外资独资，但在1993年的时候，汽车零部件是中国唯一一个允许外资控股的行业。这对我来讲非常重要，因为从那时起，中国正在不断融入世界经济的整体，所以我们需要建立的是一家具有国际竞争性的企业。这无论从人力或者物力的角度来讲，都需要进行大量的改革，需要和国际接轨，这是控股权给我带来的权利。

1993年1月，我决定在中国建立第一家大型的零部件公司，因为传统的西方汽车零部件企业没有进入中国，造成了市场的真空。我的计划是收购多家公司的控股权，放在一家控股公司的旗下，然后进行统一管理，质监一体化，打造一家全球性的企业。当时找了两名帮手来帮我，一名是会说汉语的英国会计师，另外一名是中国人。1993年的前九个月，我们三个一起参观了超过100家的企业，在那九个月时间内，我尝试了所有动物的所有部位，同时我也喝了很多白酒，比很多人一辈子都喝得多。如果您来过中国，一定知道白酒是中国的国酒，看起来像水，但喝起来非常烈。如今你可以在餐厅里买到红酒、啤酒、白酒，但当时只有白酒，而且中国人非常喜欢喝白酒。

1993年的时候并不像现在，中国并没有任何资本，中国人对我的认识就是我在华尔街工作了20年，可以把资本带到中国以及中国的企业。每个人都对我们非常热情，在这九个月内，我们平均每天参观两个公司，我们早上起床然后上车，坐两个小时车，然后去吃午饭，喝很多白酒，吃很多饭，然后开车去另外一个工厂，然后参观工厂，然后我们开始晚餐，又吃很多饭，很多白酒。在这九个月的时间里，我们每天都像过新年一样天天大吃大喝，最开始的时候听起来不错，但一周以后就觉得不行了。九个月后，我回到美国筹措资金。

1993年秋天，我回到美国筹措资金，六周筹措了1.5亿美元。当钱打到账户之后，1994年2月，我在中国建立了亚新科，如今它的销售额在6亿美元左右，在中国拥有超过八家公司。如果你在中国看到柴油的货车和公交车，其中的发动机零部件有25%是亚新科公司生产的，我们的产品覆盖了凸轮轴、压缩机、电机等。在亚新科，我们注重发展本土团队，我们三次被《华尔街日报》评为“中国最佳雇主”。2008年我被评为“改革开放30年中国汽车零部件行业30位杰出企业家”，我是唯一一个外国人。同时，我对中国汽车行业的预测也符合我的预期，中国已经是世界上最大的工业国家，每年生产销售的汽车超过2400万辆，中国目前占据全球汽车行业份额的25%，该比例还在不断上升。尽管如此，中国汽车行业仍将是增长的主体。

我的经验总结起来有三点：

第一，对自身优劣势的认识。如果您想进军一个新的机会，一定要坐下来好好地考虑一下自己的优势和劣势，然后再想一些策略。对我而言，当我想在中国建立亚新科的时候，我最大的劣势就是对中国一无所知，我在耶鲁的专业是美国研究，而不是中国研究。在中国，我一个人都不认识，也不会说中文，我现在也不会说，而且未来也不会。我来自匹斯堡，如果我可以讲中国的普通话，那我将成为世界上最幸福的人，但我知道，我永远不会掌握这门语言。首先，我并不是由一些大公司送至中国的，我当时在华尔街已经有了很大的事业，我需要独自一人来到中国重新创业，对我来讲，花很多年来学一口一般的中文，对我而言是毫无意义的，所以我决定外将我的语言功能外包给中国人。在过去20年中，我在中国学到很多，但我对中国的了解永远不会比一个本土的中国人了解得更多。所以，我的发展策略就是聚集一帮有能力的中国管理者，来帮我处理语言文化的问题。对于我们管理层来说，当时很重要的一部分工作就是本土化管理团队，这也是我们中国的管理层愿意为亚新科工作的原因，因为我们给了他们很多权利和责任。我最大的优势就是我的华尔街经验。1993年的中国，在13亿人当中可能只有我一个人在华尔街有20年的工作经验，所以我在华尔街的融资资金运作经历，将给中国带来很大的意义。

第二，亲自调查论证。1993年，中国每年汽车年产量是50万辆，大多数是货车。我觉得中国的汽车行业充满了机遇，当时美国每年汽车产量是1700万辆，50万与1700万相比是比较渺小，但只要简单做一些调查研究，就会发现中国政府正在全力建立汽车行业，并制定了很多相关政策。这些政策披露在中外媒体上，同时大众汽车等大型企业也开始意识到了这一点。这些政策可能会带来好处，但并不足以支撑我们做出决定，我们需要证实这些调查的真实性。阅读这些项目报告是一回事，去看看是另外一回事，所以阅读中国汽车行业的报告是一回事，然后亲自去做调查又是另外一回事。

在我决定正式进军汽车行业之前，我访问了超过40个城市，我会和当地的人聊起一些投资机会，这些机会中，总有一个或两个是和汽车相关的。我觉得要不然每个和我对话的人都在撒谎，要不然汽车行业将是一个巨大的机遇，所以我自己劝服了自己，相信了后者。在访问了所有工厂后，我更坚定了我的想法。在世界的另一端建立新的企业，需要很强的合作者、供应商、雇员，以及投资者的支持，但在这之前，投资者将需要确认他们的投资方向是正确和严肃的，没有人愿意在一个不严肃的话题上浪费时间。我花了一年多的时间在中国到处走访，所以没有人怀疑我的严肃和认真。

最后，在外国做生意，通常需要理解并适应当地的人们。我在中国慢慢了解中国人，也让中国人慢慢了解我。这个通常发生在饭局上，中国人把饭局当作互相了解的重要场合。食物在中国非常重要，在中国有一个笑话，凡是有腿的，只要不是桌子、椅子，中国人都吃。在中国，我的原则就是吃掉面前所有的东西，如果好吃的话，我会多吃一点，如果不好吃，我会吃另外一盘菜。我常常在吃了之后才发现，我吃了动物某个奇怪的部分。通过这样的姿态，首先我想表达的是我对主人好客的感谢，以及我愿意尝试新鲜事物的态度。

下面是关于中国酒文化的事情。当我在中国北部参观的时候，北方人会对我说因为北方很冷，所以要喝酒取暖；当我来到四川的时候，他们跟我说因为四川菜非常辣，所以需要喝点酒；然后我来到南方，南方人跟我说因为很热，所以需要喝酒。所以我的结论就是，中国人喜欢喝酒。虽然很多中国人相比美国人来说比较容易喝醉，但并不影响他们向你敬酒。很久以前我就发现，每个饭局都有职业劝酒人，他们宁愿把自己喝醉，也要向你敬酒，尤其是对外国宾客。比如你来这里参观两次了，我们就是老朋友，所以你需要和每个人喝两杯，然后在几轮之后，包括和管理层喝酒，你就会喝得很难受。但是我不想让你误解，中国人并不都是很能喝酒的人，他们确实会通过在饭局上喝酒，来决定你是否是一个合适的合作者。在酒桌上，我学到了很多中国的文化，通过喝酒，我和中国人成了很好的朋友。

第三，坚持不懈。我学到的最后一课是，在新的国家从事新的事业，是坚持的重要性。你一定要有面对问题和挑战的决心和毅力，所以刚才我提到的第一点和第二点，都是非常重要的。你创造一个新的策略，然后亲自调查论证，你将可以克服所有的问题和挑战。在建立和发展亚新科的过程中，我们一次又一次犯了和你们一样的错误，但我们的策略很有效。我们对第一手研究分析的资料很有信心，我常常对亚新科的员工说，我在华尔街学到最重要一点就是“趋势是你的朋友”，我们正在进入一个大的潮流，中国正在成为全球最大的汽车市场。

以上三点，是我在中国的经验和建立亚新科的经验，但我认为这三点适用于所有国家的所有行业。

嘉宾问答(www.xing528.com)

Q：请问各位嘉宾，有人认为汽车制造成本的管理，更多的工作在于供应商，对于一级、二级供应商来说，他们是如何看待这个问题的？供应商是否会为了降低成本从中国东南沿海转移到西部地区，或是转移到了成本更低的印度等国家？

康睿凡：如果理解得不错的话，这个问题应该是指在供应链当中实现整零协同。比如说长安的一级、二级供应商，像法雷奥或者大陆集团这样的供应商，在研发方面投了很多资金。但对于小供应商来说，他们不可能花那么多的钱，而一级供应商就有这个能力，这也是一个发展趋势。一级供应商会提前十年做研发，很多时候还没有市场，一级供应商已经开始进行大量的投资了。例如为了应对汽车拥堵的问题，大陆集团已经研发出了一些系统，并在欧洲推出了产品。所以，一级供应商一般会往前看，会提前投资，来更好地维护与厂商的关系。

在中国也是发生了更多的变化，中国更多的应该是以质量为驱动的国家，更多地注重质量技术，而不是像以前那样只关注数量。如果要提升价值的话，就需要提前进行很多的研发。比如说大陆集团，可能会至少提前三四年的时间进行投资和研发。

而至于说从东南沿海转移到西部地区的问题，我觉得主要还是为了在西部地区增加更多的能力。实际上我们并没有说，要从东部沿海地区搬到西部地区，只不过说在西部增加了更多的能力，比如说我们会在重庆会增加一个能力，后面还会有更多的一些大的动作。

李新强：在成本方面，中国品牌的汽车企业是很关注的。大家很清楚，长安汽车在汽车行业里的售价，相同配置的汽车要比其他品牌便宜30%，所以中国品牌对成本的要求是比较高的。如何降低成本呢？我提几点建议，特别是对大牌的国际供应商提几点建议：

第一，要实现本地化。本地化不光是生产的本地化，还有研发、管理的本地化。只有通过本地化才能提升效率，提升响应速度。

第二，要实现平台化。要通过平台化来降低生产成本，降低研发成本。

第三，要推动技术的不断更新和进步。

毕诺：作为一级、二级的供应商，我提到整零的关系，对所有一级、二级的供应商来说都是如此。我们希望一、二级的供应商能不断进行创新，我们现在看到很多创新，比如说像互联网汽车，实际上也是汽车与互联网之间的一个联合，也看到了芯片的创新等。同时，对于一级、二级、三级供应商来说，更多地关注创新，一方面为他们的发展，同时对整个汽车行业来说也是非常重要的。

供应商在降低成本方面，起着非常重要的作用。整零之间的关系，特别是一级供应商和整车厂之间的良好合作，才能够更好地帮助二级和三级供应商的成长，最终通过大家共同的努力来降低成本。

另外就是如大陆集团所说的那样，我们并不是放弃东部，而是更多地加大对西部的投资。可以看到，我们有更多的产品，也是卖到东南亚地区。如果我们放弃了附加值的话，这是不对的。对于整个汽车行业来说，中国人越来越有钱，能够去买汽车。所以，对于中国未来的汽车市场也是非常乐观的，但是与此同时，我们自己本身也应该在成本方面做更多的努力，逐渐地降低成本。

杨晓明：关于一级、二级、三级供应商的关系，刚刚也提到，我们决定这个关系的关键是给客户，比如说一级供应商给主机厂、主机厂给消费者提供价值。大家只要集中在“给提供客户价值”这一点上，就可以实现双赢。比如说最近大家提到很多互联网、自动驾驶等，这些都是市场客户对主机厂，同时对我们一级供应商和二级、三级供应商提出的要求，那么我们能不能一起共同研发、开发这个产品，同时保证足够的竞争力呢？这就会带来更多的商机。德尔福对供应商的管理，实际上是提一个战略供应商的概念，这个战略供应商会有的放矢，会整合全球的能力，保证供应商有一定的量，有一定的利润。我们在保证研发投入的同时，也希望供应商按照市场的要求，投入一定比例的研发费用，来保持创新能力，这样大家才能够实现双赢。

第二个谈到布局的问题。大家是不是要往西边搬，是不是到东南亚？到印度？德尔福的观点是，这个要看市场，我们的客户到底怎么走？比如说西部的客户，重庆是最重要的客户之一，那么我们在重庆就有自己的生产基地，在成都也有生产基地。也就是说，并不是纯粹的往西部移的概念，而是说市场在哪里？客户到底带着我们往什么方向走？这就是我们为客户提供的服务和服务的方向，而不能单纯从个人的角度考虑。德尔福在东南亚的布局已经成熟了，在印度有三个大的研发中心，有很多的工程师，有很多的生产基地在印度落户，为什么？市场让德尔福看到了跟上客户的步伐，这是我谈到的两个观点。

Amit mukherjee：有很多一级的供应商、领先的供应商到印度来，很多一级的供应商会与二级、三级供应商进行合作，也就是需要更多的整合。