质量管理：实用方法与技巧

纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术

（一）PDCA 循环

1.PDCA 循环的基本内涵

PDCA 循环是由美国的休哈特首先提出的，后由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明循环。PDCA 循环的研究起源于20 世纪20 年代，休哈特在当时引入了“计划—执行—检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划—执行—检查—处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA 循环。PDCA 循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果来进行，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

2.PDCA 循环的步骤

（1）P（Plan）——计划

通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果而建立必要的目标和过程。

步骤一：选择课题

新产品设计开发所选择的课题范围应是以满足市场需求为前提、以企业获利为目标的，同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。

课题是研究活动的切入点。课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，然而在另一个企业这个新产品已经是普通产品，这样就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。

步骤二：设定目标

明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量活动效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如，一种新药的开发必须掌握政府部门所制定的新药审批政策和标准。制定目标时可以使用关联图、因果图来系统化地揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制订计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。

步骤三：提出各种方案并确定最佳方案

创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的试验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。

对于筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用，正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。

步骤四：制定对策

有了好的方案，其中的细节也不能忽视。计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why）？ 达到什么目标（What）？ 在何处执行（Where）？ 由谁负责完成（Who）？ 什么时间完成（When）？ 如何完成（How）？ 使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。

（2）D（Do）——执行人执行

按照计划去做，落实计划；即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。

步骤五：实施对策

对策制定完成后就进入了试验、验证阶段，也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立数据采集过程的原始记录和数据等项目文档。

（3）C（Check）——检查或研究执行人的执行情况

比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？ 有没有达到预期的效果或要求”？ 找出问题，即确认实施方案是否达到了目标。

步骤六：效果检查

方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，就要重新进行最佳方案的确定。

（4）A（Action）——效果

对检查的结果进行处理、认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现。这一轮未解决的问题放到下一个PDCA 循环。

步骤七：标准化

对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。

步骤八：问题总结

对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA 循环提供依据。例如：设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进入第二轮PDCA 循环，按计划重新实施后达到了目标值。PDCA 循环的步骤和方法见表6-1 与图6-1。

表6-1　PDCA 循环的步骤和方法

续表

3.PDCA 循环的特点

（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环（见图6-2）

图6-1　PDCA 循环

图6-2　PDCA 循环的大环套小环

PDCA 循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适用于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA 循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动，通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

（2）不断前进、不断提高，门路式上升（见图6-3）

图6-3　PDCA 循环的门路式上升

PDCA 循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。

PDCA 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA 循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA 循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA 每循环一次，品质水平和治理水平均进步一步。

4.PDCA 循环应用案例——PDCA 循环在生产管理中的应用

工段（车间）的生产能力，是在计算设备生产能力的基础上确定的（当工段或车间的生产能力取决于设备组的生产能力时），根据车间实际情况的不同，生产能力的计算有相当的变数，因此也就具有一定的难度，而用PDCA 循环就能很好地解决这个问题。

下面以平衡某一机械加工工段生产能力的案例来说明PDCA 循环在生产管理中是如何应用的，机械加工工段生产能力见图6-4。

图6-4　机械加工工段生产能力

从图6-4 中可以看出，6 个设备组的生产能力是不相等的。假设本月要求生产100 台，则可以发现钻、镗和刨床组为薄弱环节，而车、铣床组为富裕环节。根据水桶理论，工段（车间）的生产能力取决于最低的要素，即刨床组的生产能力，只能生产75 台。要完成100 台的生产任务，就需要增加设备补充不足。而我们的设想是不增加或少增加设备来解决问题，因此可以用PDCA 循环进行分析从而找到相应的办法。具体步骤如下：

①分析现状，找出存在的问题。本案例主要存在的问题是解决薄弱环节和富裕环节的均衡问题，从而在内部挖潜上扩大生产能力。

②分析产生问题的各种原因或影响因素。通常是以主要设备组的生产能力作为综合平衡的依据。而各生产组的生产能力，一般是不相等的，也就是说存在不均衡问题。

③找出主要影响因素。钻、镗和刨床组的薄弱环节问题就是主要影响因素。

④制定解决措施。确定工段（车间）生产能力时，要进行综合平衡工作。比如可以用生产任务与生产能力比较进行综合平衡，其主要方法有两种：一是以实物单位进行比较，即将生产任务中各种产品产量折合为以代表产品或重量单位表示的计划产量后，与以同样单位表示的生产能力进行比较；二是以台时为单位进行比较，即根据单位产品台时消耗定额，计算出为完成生产任务所需的分设备组的台时消耗量，并与设备组的年有效工作时间数进行比较。在多产品生产，产品结构、工艺又不相似的情况下，应用此法比较准确。根据综合平衡后的结果来确定生产能力的充足与否，其不足的设备组即为薄弱环节。要制定消除薄弱环节的措施，应尽可能利用富裕环节的能力来补偿薄弱环节。本案例可以采取以车代镗、以铣代刨的办法来消除薄弱环节，对钻床组则可以采取技术革新或增加班次的办法解决生产能力不足的问题。

⑤执行措施计划。根据措施来制订计划并严格按计划执行并落实。

⑥调查和评价阶段。经过采取措施后，可以计算相应的指标并对其进行分析，如果符合预计的指标参数，则可以认为工段生产能力可以达到100 台的水平，完全可以解决生产中的问题。

⑦将工作结果标准化、制度化。

⑧提出尚未解决的问题并进行新的PDCA 循环。

做事有方法管理有套路——PDCA 循环浅析

（二）散布图

1.散布图的基本内涵

散布图是用非数学的方式来辨认某现象的测量值与可能原因因素之间的关系。这种图示方式具有快捷、易于交流和易于理解的特点。用来绘制散布图的数据必须是成对的（x，y）。通常用垂直轴表示现象测量值y，用水平轴表示可能有关系的原因因素x。推荐两轴的交点采用两个数据集（现象测量值集，原因因素集）的平均值。收集现象测量值时要排除其他可能影响该现象的因素。例如，测量机器制产品的表面品质时，也要考虑到其他可能影响表面品质的因素，如进给速度、刀具状态等。

散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，判断成对的资料之间是否有相关性。这种成对的资料或许是特性—原因，特性—特性—原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变数之间的相关关系。这种生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些成规则的关联，有些成不规则关联。我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。

2.散布图的类型

根据两个变量x，y 之间的不同关系所绘制成的散布图的形状有多种多样，但归纳起来，主要有下面几种形式，见图6-5。

图6-5　散布图类型

①当变量x 增大时，变量y 随之显著地增大。x 与y 之间的这种关系称为强正相关，见图6-5（a）。

②当变量x 增大时，变量y 随之显著地减小。x 与y 之间的这种关系称为强负相关，见图6-5（b）。

③当变量x 增大时，变量y 也随之增大，但不明显。x 与y 之间的这种关系称为弱正相关，见图6-5（c）。

④当变量x 增大时，变量y 随之减小，但不明显。x 与y 之间的这种关系称为弱负相关，见图6-5（d）。

⑤当变量x 增大时，看不出变量随之增大还是随之减小的任何趋势。x 与y 之间的这种关系称为不相关，见图6-5（e）。

⑥当变量x 增大时，变量y 先随之增大，当增大到某个界限值之后，y 又随之减小。x 与y之间的这种关系称为曲线相关或非直线相关，见图6-5（f）。

研究散布图的类型时，还需注意下面几种情况：

第一，观察有无异常点，即偏离集体很远的点。如有异常点，必须查明原因。如果经分析得知是由于不正常的条件或测试错误所造成，就应将它们剔除。对于那些找不出原因的异常点，应慎重对待。

第二，观察是否有分层的必要。如果用受到两种或两种以上因素影响的数据绘制散布图，那么有可能出现下面这种情况：就散布图的整体来看似乎不相关，但是，如分层观察，发现又存在相关关系；反之，就散布图整体来看似乎存在相关关系。因此，绘制散布图时，要区分不同条件下的数据，并且要用不同记号或颜色来表示分层数据所代表的点。

第三，假相关。在质量管理中，有时会遇到这样的情况：从技术上看，两个变量之间不存在相关关系，但根据所采集到的对应数据绘制成的散布图，却明显地呈现相关关系，这种现象称为假相关。假相关现象可能是结果（或特性）与所列的原因（或特性）之外的因素相关而引起的。因此，在进行相关分析时，除观察散布图之外，还要进行技术探讨，以免把假相关当作真相关。

（三）排列图

1.排列图的基本内涵

排列图是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图。它是由两个纵坐标、一个横坐标、几个按高低顺序依次排列的长方形和一条累计百分比折线所组成的图，排列图又称帕累托（柏拉）图。

排列图最早是由意大利经济学家帕累托（柏拉）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富且处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其他的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC 分析法就出自排列图的原理。在商品质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的因素，并加以处置及控制，就可以解决问题。排列图是根据归集的资料，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以分层归类，计算出各层别所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序依次排列并进行累加计值而形成的图形。

2.排列图分析的步骤

①选择要进行质量分析的项目，即将要处置的事，以状况（现象）或原因加以分层归类。

②选择用于质量分析的量度单位，如出现的次数（频数）、成本、金额或其他量度单位。

③选择进行质量分析的数据的时间间隔。

④画横坐标。按项目频数递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目。

⑤画纵坐标。在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按量度单位规定，其高度必须与所有项目的量值和相等，右边的纵坐标应与左边纵坐标等高，并从0 至100％进行标定。

⑥在每个项目上画长方形，其高度表示该项目量度单位的量值，长方形显示出每个项目的作用大小。

⑦由左到右累加每一项目的量值（以百分比表示），并画出累计频数曲线（帕累托曲线），用来表示各项目的累计作用。

⑧利用排列图确定对质量改进最为重要的项目。

如：对某产品检查了7 批，将检查的情况汇总成表，并在此基础上作成排列图，不合格原因调查详见表6-2，频数频率分布详见表6-3，排列图详见图6-6。

表6-2　不合格原因调查表

表6-3　频数频率分布表

图6-6　排列图

（四）因果图

1.因果图的基本内涵

所谓因果图，又叫特性要因图、石川图、鱼骨图，表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即以图表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。

因果图是由日本管理大师石川馨先生发明出来的，故又名石川图。它是一种发现问题“根本原因”的方法，所以称为因果图。

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图。因果图用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。

2.因果图（见图6-7）的应用程序

图6-7　因果图

①简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。

②规定可能发生的原因的主要类别。这时要考虑的类别因素主要有人员、机器设备、材料、方法、测量和环境等，称之为“5MIE”。

③开始画图，把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。

④寻找所有下一个层次的原因，画在相应的主（因）枝上，并继续一层层地展开下去。一张完整的因果图展开的层次至少应有2 层，许多情况下还可以有3 层、4 层或更多层。

⑤从最高层次（即最末一层）的原因（末端因素）中选取和识别少量（一般为3 ～5 个）看起来对结果有最大影响的原因（一般称重要因素，简称要因），并对它们作进一步的研究，如收集资料、论证、试验、控制等。

3.画因果图的注意事项

①画因果图时必须开充分发扬民主，畅所欲言，各抒己见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。

②确定要分析的主要质量问题（特性）。因果图是只能用于单一目的的研究分析工具，即一个主要质量问题只能画一张因果图，多个主要质量问题则应画多张因果图。

③因果关系要层次分明，最高层次关系的原因就寻求到可以直接采取具体措施为止。

④“要因”一定要确定在末端因素上。

因果图应用案例详见图6-8。

图6-8　因果图应用案例

因果图应用案例

（五）直方图

1.直方图的基本内涵

直方图又称柱状图，是指从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量商品质量的好坏。通过直方图来分析质量状况，一方面可观察直方图的形状判断总体（如生产过程）的正常或异常，进而寻找异常的原因；另一方面可与质量标准（公差）比较，判定生产过程中的质量情况。当出现异常情况时，应立即采取措施，预防不合格品的产生。

2.直方图的绘制方法

①集中和记录数据，求出其最大值和最小值。数据的数量应在100 个以上，在数量不多的情况下，至少也应在50 个以上。我们把分成组的个数称为组数，每一个组的两个端点的差称为组距。

②将数据分成若干组，并做好记号。分组的数量在5 ～12 较为适宜。

③计算组距的宽度。用最大值和最小值之差去除组数，求出组距的宽度。

④计算各组的界限位。各组的界限位可以从第一组开始依次计算。第一组的下界为最小值减去最小测定单位的一半，第一组的上界为其下界值加上组距；第二组的下界限位为第一组的上界限值，第二组的下界限值加上组距，就是第二组的上界限位。依此类推。

⑤统计各组数据出现的频数，作频数分布表。

⑥作直方图。以组距为底长，以频数为高，作各组的矩形图。

3.直方图的分布

正常生产条件下计量的质量特性值的分布大多为正态分布，从中获得的数据的直方图为中间高、两边低、左右基本对称的正态型直方图。但在实际问题中还会出现另一些形状的直方图，分析出现这些图形的原因，便于采取对策，改进质量。常见的直方图形态见图6-9。

图6-9　直方图形态

①正态型（a）。正态型是指过程处于稳定的图形，它的形状是中间高、两边低、左右近似对称。近似是指直方图多少有点参差不齐，主要看整体形状。

②偏态型（b）。偏态型直方图是指图的顶峰有时偏向左侧、有时偏向右侧的形态。由于某种原因使下限受到限制时，容易发生偏左型。如，用标准值控制下限、摆差等形位公差、不纯成分接近于0、疵点数接近于0 或由于工作习惯都会造成偏左型。由于某种原因使上限受到限制时，容易发生偏右型。如用标准尺控制上限、精度接近100％、合格率也接近100％或由于工作习惯都会造成偏右型。

③双峰型（c）。直方图中出现了两个峰，这是由于观测值来自两个总体、两个分布的数据混合在一起造成的。如两种有一定差别的原料所生产的产品混合在一起，或者就是两种产品混在一起，此时应当加以分层。(www.xing528.com)

④孤岛型（d）。在直方图旁边有孤立的小岛出现，当这种情况出现时说明过程中有异常原因。如原料发生变化、不熟练的新工人替人加班、测量有误等，都会造成孤岛型分布，应及时查明原因、采取措施。

⑤平顶型（e）。直方图没有突出的顶峰，呈平顶形。形成这种情况一般有三种原因：与双峰型类似，由于多个总体、多种分布混在一起；由于生产过程中某种缓慢的倾向在起作用，如工具的磨损、操作者的疲劳等；质量指标在某个区间中均匀变化。

⑥锯齿型（f）。直方图出现凹凸不平的形状，这是由于作图时数据分组太多、测量仪器误差过大或观测数据不准确等造成的，此时应重新收集数据和整理数据。

（六）六西格玛管理方法

1.六西格玛管理的基本内涵

六西格玛（Six Sigma，6σ）管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ 管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ 表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ 值越大，缺陷或错误就越少。

6σ 是一个目标，，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.999 66％ 是无缺陷的，也就是说，做100 万件事情，其中只有3.4 件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ 管理关注过程，特别关注企业为市场和顾客提供价值的核心过程。过程能力用σ来度量后，σ 越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期，满足顾客要求的能力就越强。6σ 理论认为，大多数企业在3σ～4σ 运转，也就是说每百万次操作失误在6 210 ～66 800，这些缺陷要求经营者以销售额在15％ ～30％的资金进行事后弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5％。

6σ 是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程，用来测量一个指定的过程偏离完美有多远。6σ 的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

2.六西格玛的由来

6σ 在20 世纪90 年代中期开始被GE（通用电气公司）从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE 的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6σ 逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是一种追求持续进步的管理哲学。

20 世纪90 年代发展起来的6σ 管理总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理方法。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的，为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ 管理工作，引导企业开展6σ 管理。

3.六西格玛管理的流程

6σ 有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是DMAIC 改进方法。DMAIC 的具体意义如下：D（Define）为项目定义；M（Measure）为数据度量；A（Analysis）为数据分析；I（Improve）为项目改进；C（Control）为项目控制。

（1）项目定义（Define）

质量管理项目负责人确认谁是顾客，顾客对产品的要求是什么，顾客对产品的期望是什么，明确顾客所认可的质量标准。质量管理项目负责人在界定企业面临的问题时，需要确立质量管理项目的范围、起点和终点，用流程图描述生产过程，根据流程图分析问题。定义阶段项目负责人必须了解和明确自己的任务和所要解决的问题。

（2）数据度量（Measure）

质量管理项目负责人用适当的量化指标或测量数据来描述企业核心业务流程，确定业务运作的有效性。制订流程数据收集计划，通过数据确定缺陷的类型，比较调查结果，发现业务中的不足之处。度量阶段的关键是寻找和确定表述业务流程的定量标准。

（3）数据分析（Analysis）

质量管理项目负责人分析流程图中各数据的关系，寻求造成产品质量缺陷的根本原因，确定目前的质量水平与6σ 质量管理目标的差距。质量管理项目负责人必须能够以量化的数据来描述业务流程，定量地分析影响产品质量的诸多因素，并从中找出关键因素，这样才能够真正了解质量问题的本质，从中找出主要的矛盾。

（4）项目改进（Improve）

质量管理项目负责人针对主要的矛盾，由专业人士设计创新性方案，以解决主要矛盾。质量管理项目负责人协同专业人士根据创新性方案来改进业务流程，在改进业务流程过程中将创新性方案细化为可操作的具体计划。质量管理项目负责人可以通过应用新技术和对人员培训等措施落实具体的计划。

（5）项目控制（Control）

质量管理项目负责人控制和保持改进质量的成果。质量管理项目负责人本身是专业人士或依赖专业人士控制质量，只有专业人士能够有效地控制质量。在这一阶段，质量管理项目负责人要监视改进质量计划的执行，通过业务流程的改变和组织结构的变化，使改进质量的成果制度化，持续地改善质量。

4.六西格玛管理的特征

（1）6σ 的管理理念是以顾客为关注焦点

6σ 以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究顾客最需要的是什么，最关心的是什么。比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？ 因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客不一定需要。什么是顾客最需要的呢？ 这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30 个因素，这就需要去分析这30 个因素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此6σ 是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。

（2）6σ 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

6σ 项目瞄准的目标有两个：一是提高顾客满意度，通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场，从而提高组织的效益；二是降低资源成本，通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality），从而增加组织的收入。因此，实施6σ 管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

（3）6σ 注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数据上的科学

6σ 管理方法是一种高度重视数据，依据数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”“依据数据进行决策”“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，6σ 管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。

（4）6σ 是一种以项目为驱动力的管理方法

6σ 管理方法的实施以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

（5）6σ 实现对产品和流程的突破性质量改进

6σ 管理的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造，从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是6σ 的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。

（6）6σ 是有预见的积极管理

“积极”是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是被动地处理那些令人忙乱的危机。有预见地积极管理意味着我们应当关注那些常被忽略了的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视；确定清晰的工作优先次序；注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机；经常质疑我们做事的目的，而不是不加分析地维持现状。

6σ 管理包括一系列工具和实践经验，它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯，促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下能够快速向前发展。

（7）6σ 是无边界合作

无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。他强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。韦尔奇致力于消除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作，这改善了过去仅仅是由于彼此间的隔阂和企业内部部门间的竞争而损失大量金钱的状况。这种做法改进了企业内部的合作，使企业获得了许多受益机会，而6σ 扩展了这样的合作机会。在6σ 管理中无边界合作需要确切地理解最终用户和流程中工作流向的真正需求。由于6σ 管理是建立在广泛沟通基础上的，因此6σ 管理法能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。黑带是项目改进团队的负责人，而黑带项目往往是跨部门的，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破部门之间的障碍，通过无边界合作完成6σ 管理项目。

（8）6σ 强调骨干队伍的建设

6σ 管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个6σ 管理队伍的骨干。对不同层次的骨干需要进行严格的资格认证制度，如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

西格玛水平

6 个σ ＝3.4 失误/百万机会，意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户。

5 个σ ＝230 失误/百万机会，意味着优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户。

4 个σ ＝6 210 失误/百万机会，意味着较好的管理和运营能力，满意的客户。

3 个σ ＝66 800 失误/百万机会，意味着平平常常的管理，缺乏竞争力。

2 个σ ＝308 000 失误/百万机会，意味着企业资源每天都有三分之一的浪费。

1 个σ ＝690 000 失误/百万机会，意味着每天有三分之二的事情做错，企业无法生存。

6σ 管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

项目小结

1.ISO 9000：2005《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。在质量管理过程中，“质量”的含义是广义的，除了产品质量，还包括工作质量。

2.广义的商品质量是指商品适合其用途所需的各种特性的综合及其满足消费者需求的程度，是市场商品质量的反映。商品质量具有针对性、相对性、可变性的性质。

3.商品质量是一个综合性的概念，它涉及商品本身及商品流通过程中诸因素的影响。从现代市场观念来看，商品质量是内在质量、外观质量、社会质量和经济质量等方面内容的综合体现。

4.商品质量的基本要求包含商品的适用性、寿命、可靠性、安全性、经济性、艺术性六个方面。

5.食品商品质量的基本要求：食品的安全卫生性、食品的营养价值、食品的色、香、味、形。

6.食品营养价值通常指食品中的营养素与热能满足人体需要的程度，它包括营养素种类齐全、数量及其相互比例适宜，且易被人体所消化吸收及利用。一种食品营养价值高低主要取决于营养成分、可消化率和发热量三个因素。

7.纺织品商品质量的基本要求：材料选择适宜性、组织结构合理性、良好的机械性、良好的服用性、外观的艺术性、功能性及工艺性。

8.工业品质量的基本要求是：适用性、耐用性、卫生性和安全性、外观美观性、结构合理性。

9.商品质量受多方面因素的制约，既有生产环节的影响，也有流通环节和消费使用环节的影响。

10.商品质量管理的发展经历以下阶段：质量检验阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理阶段。

11.全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。主要特点是：科学性、全员性、全过程性、全面性。

12.PDCA 循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）。

13.质量管理的基本方法：PDCA 循环、散布图、排列图、因果图、直方图、6σ 管理法。

14.六西格玛管理的水平：3.4 失误/百万机会；其流程为DMAIC 改进方法：D（Define）为项目定义；M（Measure）为数据衡量；A（Analysis）为数据分析；I（Improve）为项目改进；C（Control）为项目控制。

思考与练习

一、单选题

1.商品的内在质量包括商品的实用性能、可靠性、寿命、（　）等。

A.色彩　B.气味　C.手感　D.卫生性

2.（　）是构成商品使用价值的基础。

A.适用性　B.可靠性　C.经济性　D.安全性

3.食品的（　）是食品的最基本的要求。

A.新鲜程度　B.品种风味　C.营养价值　D.安全卫生性

4.（　）是纺织品商品具有使用价值的最基本的标准。

A.服用性　B.机械性　C.外观的艺术性　D.组织结构合理性

5.（　）是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量，属于事后检验把关。

A.6σ 管理　B.全面质量管理　C.统计质量管理　D.质量检验

6.PDCA 循环中的P 是指（　）。

A.计划　B.执行　C.检查　D.处理

7.以图表达质量特性波动与其潜在原因关系的是（　）。

A.散布图　B.排列图　C.直方图　D.鱼骨图

8.由于作图时数据分组太多、测量仪器误差过大或观测数据不准确等造成的直方图出现凹凸不平的形状，其形态称为（　）。

A.锯齿型　B.孤岛型　C.双峰型　D.偏态型

9.每百万机会中只允许3.4 次失误的是（　）。

A.3 个σ　B.4 个σ　C.5 个σ　D.6 个σ

10.把“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（　）。

A.排列图　B.排列图　C.因果图　D.散布图

二、多选题

1.商品质量的综合体现包含（　）。

A.内在质量　B.外观质量　C.社会质量　D.经济质量

2.商品质量的可靠性包含（　）。

A.耐久性　B.易维修性　C.设计可靠性　D.适用性

3.作为食品，（　）是最起码的条件。

A.卫生　B.无毒无害　C.无污染　D.营养价值

4.一种食品营养价值高低主要取决于（　）因素。

A.营养成分　B.可消化率　C.发热量　D.能量

5.日用工业品质量的基本要求包含（　）等。

A.适用性　B.耐用性　C.卫生性和安全性　D.结构合理性

6.全面质量管理的主要特点是（　）。

A.科学性　B.全员性　C.全过程性　D.全面性

7.散布图类型有（　）。

A.强正相关　B.弱正相关　C.强负相关　D.不相关

8.常见的直方图形态有（　）。

A.正态型　B.偏态型　C.平顶型　D.双峰型

三、简答题

1.简述ISO 9000 对质量的定义。

2.保证和提高商品质量的意义有哪些？

3.食品商品质量的基本要求有哪些？

4.食品商品质量的基本要求有哪些？

5.什么是纺织商品的服用性？

6.影响商品质量的因素有哪些？

7.质量检验阶段的主要特点有哪些？

8.统计质量管理阶段的主要特点有哪些？

9.简述PDCA 循环的特点。

10.简述6σ 管理的流程。

四、论述题

论述6σ 管理的理念及特征。

五、案例题

“零”是最刚性的目标

2006 年6 月，海尔洗衣机事业部装配车间的质量经理苏宁和抽检经理刘永军的资源存折上双双被输入了一个数字-80，这是他们俩为一台外包装箱潮湿的海尔小神童洗衣机“买单”的结果，本月的收入将会被扣掉80 元。同绝大多数企业一般会对出现质量问题的责任人进行经济处罚不同的地方在于，在海尔，责任人买单只不过是解决这件质量问题所需要的30 多个环节中的一个而已。因为根据从今年起在海尔集团开始推行的新的质量改进方法——FDAR 归零化管理的要求，从发现质量问题一开始，一套包括了4 个环节的闭环式的质量管理模式就会启动。它的起源可能来自用户的抱怨，也可能来自企业的检测，但结果一定是从根本上将这件质量事故的隐患消除。

海尔这套质量改进办法的操作过程，首先是问题反馈阶段（F），主要是对质量问题基本情况的掌握。其次是问题分配阶段（D），除了责任人买单，还主要包括了模拟复现、原因分析、责任人反思等环节。责任人买单要承担质量问题耗费成本的1％，剩下的99％作为负债形式被记录进了当事人的资源存折。这些负债部分只有在当事人在其他工作中取得了成绩被记录进了正激励才会被抵消，否则，将会大大影响当事人年终的考核以及下年度的岗位。再次是问题的接收与处理（A），责任人的改进措施、反复的论证、从各个环节对整改办法进行复审等都在这一阶段处理。而最后一个阶段就是问题归零（R），其中包括了对其他人的警示、最多长达6 个月的效果跟踪以及问题转化的一致性复审等步骤。当然，也并不是每个质量问题的归零都需要那么久，比如由于残水量超标导致外包装箱被打湿，从发现到完全消除隐患也不过就是一个月的时间。很多人会问，问题固然是解决了，而且似乎还比较彻底，但是有必要搞得这么复杂吗？

从表面上看，这套质量改进办法确实环节比较多，但是，由于海尔从1998 年起开始了市场链流程再造工作，海尔的每个人都成了一个微型公司，每个人对问题的处理都已经习惯于从前后工序进行市场化“SST”（索赔、索酬、跳闸）的运作——如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序有权向你索赔；如果出问题，就由利益相关的第三方制约并解决问题。当每个人都在这样一个系统下运作的时候，事情反而简单了。而且，由于产能规模越来越大，已经不可能要求对每一个产品进行全面的检验，以便确保质量的一致性和稳定性，只有依赖于系统的完善和防错机制的建立。

“对于一个以创世界名牌为目标的企业，质量毫无疑问是第一位的。但是，海尔对于质量的理解已经不再局限于一件件单独的产品。海尔今天的全面质量战略包括了三个层次：确保标准要求、追求零缺陷的符合性产品质量；以用户和市场为中心，追求零抱怨的适用性的产品和服务；为用户、股东、员工、合作伙伴和社会创造平衡的价值，追求零差错的市场链全球经营质量。”

其实不仅是质量问题的零缺陷和零差错，由于张瑞敏提出流程再造的根本目的在于解决信息化时代企业管理的效率和效益问题，所以海尔每个人、每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员……哪个环节出了问题，就要把问题“买单”，然后解决。他们追求的目标是：不管是意识到还是未意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零。这是绝对的刚性的目标。

问题：请根据海尔的“零刚性的目标”，谈谈你对商品质量是企业的生命，企业质量管理应树立全面质量管理的观念的理解。