万向管理者应坚持管与理并重，以人为本，依理治企，变管为理

1.管与理

万向管理者是指除了鲁冠球之外的其他管理者群体。针对万向管理者的行为，鲁冠球有过论述，这篇简短精要的内部传阅信函，被江坪（原《浙江日报》总编辑）推荐发表于2009年3月16日《浙江日报》的“钱塘论坛”。这封信是这样写的——各位负责人：

管理总是有侧重，过去我们重“管”，强调权力归属，指挥与服从，体现约束。现在我们重“理”，强调尊重规律，简洁顺畅，体现和谐。这是进步，也是趋势。

重管轻理乃至营而不理，只能事半功倍甚至适得其反。依理而治，通过顺其心而理其行，使员工目标明确，自我管理激励，把个人价值与企业价值紧密结合，使管理达到无为而治的最高境界。

鲁冠球

2008年10月15日

鲁冠球的这封信，精要地指出管理者的管理行为，要“管”与“理”并重。公司发展要靠制度，硬约束，即“管”；但是更要靠文化，软约束，即“理”。要求万向管理者适应现代企业的管理趋势，尊重规律，以人为本，依理而治，变“管”为“理”，把工作做好。

2.职业与事业

万向要求管理者不仅把自己的工作当作职业来做，更要当作事业来做，从职业经理人转变为事业经理人，在企业的发展中不断实现自身价值，和企业共建“利益共同体”。

职业经理人与事业经理人对待职业的态度具有明显的差异：前者的个人价值取向是以求得功名利禄为主，后者则还要求得事业价值；前者把短期利益看得很重，后者更看重长期利益；前者在企业发展受阻时会选择“跳槽”，后者会主动创造条件使企业进一步发展；前者给企业留下的常常是丰厚的物质财富，后者留下的还有精神财富。

鲁冠球说：“一个有理想的人，必然处处以事业为重，这不仅对事业，对个人也同样是很有益处的。”因为当一个人进入一个组织的时候，就把自己的命运与组织的命运联系在一起。为企业创造价值，把企业的发展当作自己的发展，是其应有的使命。

多年以来，万向经历多次经济危机和产业转型，其高层、中层管理团队仍然保持着惊人的稳定性，而且个人成长能够与企业发展同步。

3.诚信与操守

在万向管理者的职业道德与操守方面，鲁冠球说：“精诚创业，诚实劳动，堂堂正正赚钱，带领更多的人致富。”万向对管理者的行为要求早在2000年编纂的《万向文化》中就做过明确规定。2005年，万向在原有“廉洁”、“诚信”理念基础上，围绕“廉洁诚信、依法经营、提高素质、发展生产”主题进一步拓展了企业行为文化内容，编纂了《万向诚信手册》，对管理者在工作岗位上的诚信规范和行为准则做了进一步的补充。见表3-1。现将《万向文化·操守篇》和《万向诚信手册》中关于管理者行为准则的内容择要叙述。

表3-1 万向管理者行为准则选录

（续）

案例链接

沈仁泉，一切都是人为

在万向，他是一个传奇人物，只有小学文化，却破格评上了高级经济师。没什么高深的理论，却筹建了一个又一个高科技企业。他的办公室里摆满了琳琅满目的产品、半成品甚至零件。他对新事物有一种天生的敏锐和征服欲望，他就是万向系统公司总经理——沈仁泉。

结婚前夜通宵奋战

画外音：“人总要有点钻研精神”

1977年，万向确定专业生产万向节产品后，虽然有了明确的奋斗方向，但是厂里的设备、工艺手段等较以前生产农机具时并没有质的变化。因为过程控制能力不够，检验手段也跟不上，万向节十字轴一直有3个问题没有解决：十字轴垂直度、平行度和端面跳动，这其中劈面打中心孔是解决这些难题的关键。

怎么办？久经思考，时任厂长的鲁冠球决定在厂里张榜招贤，他就不信没人能解决这个问题。红榜贴了好多天，看的人多可就是没人去揭。大家知道，这实在是个难题。就在大家都快忘记这件事情的时候，沈仁泉揭下了红榜。(www.xing528.com)

揭榜后，沈仁泉铆足了劲儿，自己画草图，自己加工零件。除了吃饭、睡觉，他几乎把所有的时间都用在了解决“劈面打中心孔”这个难题上了。白天试验，晚上钻研，仗着年轻，几个月他天天如是。就连电路控制，他也是自己设计——因为只有他明白怎样设计才能实现自己的方案。

从秋到冬，天越来越冷，而揭榜揭来的这个难题还没有解决，沈仁泉吃不香睡不好。很快到了年关，大家都放假回家过年了，厂里冷冷清清，只有沈仁泉那间办公室里的灯还亮着。一次次试验，一次次改进，终于换来了成功，专业化程度极高的劈面打中心机专机在沈仁泉手里研制成功了：万向节毛坯只要用专用的夹具装夹1次，从4个方向同时旋转的刀具一次就能完成4个轴径的加工，产品合格率达99%以上，功效较过去提高4倍，真的是又好又快。

最后一个通宵达旦的黑夜即将过去了，沈仁泉显得分外轻松，伴着晨曦，他抬头仔细看了看刚刚撕去一页后的日历，1978年2月10日，农历正月初四，“哎哟，不好，今天是我结婚的日子。”这个清瘦的准新郎急急忙忙赶回家去准备了。从此，沈仁泉这段“为解决劈面打中心孔结婚前还通宵奋战”的佳话不胫而走。

组建合资公司

画外音：“我还没有‘半途而废’的事情”

1999年7月，经神龙汽车公司牵线，万向与武汉国营九六零三厂开始洽谈制动器合作事宜。

九六零三厂是一家成立于20世纪60年代的国营军工老厂，10年前就开始搞制动器，虽然引进欧洲博世公司盘式制动器制造技术，但一直没能正常供货，随时可能被神龙公司取消供应商资格，工厂已到了危急关头。比较而言，万向有30年坚实发展积淀下来的管理经验，有对事业无比忠诚的优秀员工队伍，有灵活的机制，有良好的投融资环境。如果合作成功，原先制动器领域的技术、配套等限制均可迎刃而解。重担又一次落在了沈仁泉的肩头。

经前期了解，按照鲁冠球要求的“速和神龙富康统一的前提下，前往落实此事！”短短16天，合资成立的武汉万向制动公司即挂牌运作了。沈仁泉任第一任总经理。

为了省时间、省费用，更为应付突发事件，当年沈仁泉和他的拍档、武汉万向制动器第二任总经理，现任系统公司副总经理的汪岳松就住在车间里的一间小屋内。说是小屋，其实就是临时隔开的一小块空间。沈仁泉因陋就简，以厂为家，与设备为伍。生活上的艰苦倒在其次，最让汪岳松记忆犹新的是经营中的困难。

沈仁泉面对的是一个破败的国有企业烂摊子：厂区里没有一条像样的路，没有绿化，车间里机器布置得乱七八糟，产品质量不稳定，堂堂军工企业的工人因拿不到工资很多人都另谋出路去了。公司成立初期，原来租设备给九六零三厂的租赁商得知合资的消息后，竟在一夜之间拉走了所有设备。面对这些，沈仁泉没有退缩。即使设备被拉走这件最极端的事情，事后也被他说得轻描淡写：你拉走设备，好啊，没关系，我可以再买！铿锵的话语让人感受到当年他那种“置之死地而后生”的气魄。

沈仁泉利用以往积累的资源和人脉关系，事先没花一分钱，不出一个星期就让厂家把崭新的设备布满了车间。这下，原先还在观望的员工彻底服了，“万向还真行！这个老总有能耐，在这样的厂里干，有前途！”

接下来，修整道路，绿化厂区，整顿车间。硬环境搞好了，软环境也得跟上去，凝聚人心，用万向的文化整编员工队伍。

有了完善的软硬件环境，过硬的设备，公司产品的质量一步步上来了。1999年8月，公司第一品制动器配套产品进入神龙，神龙公司法国代表来公司检查，也由衷地赞叹：“变化可真大啊！”

系统公司总经理办公室里，拿着制动器中一个小小的比例阀，沈仁泉感慨地说，这个小东西我整整研究了3年啊，现在终于完全搞定了。接着，他又加了一句，到现在为止，我还没有一件“半途而废”的事情。

重技术也重管理

员工们说：他管事理也察人情

沈仁泉，自任万向系统公司总经理以来的9年，把全部的心血投在了这片领域上。他身边的许多员工都说，沈仁泉把公司当成了家，早上最迟6点45分前他肯定到公司了，看图纸，摆弄产品，遇到问题转个身就到车间里去验证了。

“他对技术的热爱和敏锐，真的无人可比，甚至有些不可思议，好像没有他看不懂的图纸。”

事实上，在沈仁泉眼里，不是没有他看不懂的图纸，而是他永远有看不够、看不完的图纸。他也会遇到不懂的地方，但是他会请教技术人员，而技术人员画好的图纸、看过的图纸，他一定要再看一遍。不是不相信，而是为了学习。看不懂，他就问，有意见，他就提，或者亲自动手改。“我们每个岗位都配备专业的人员，照理说，这么大一个公司的总经理，只要管好大事就行了，但沈仁泉不是这样。他对每个岗位的工作，都要自己弄懂，自己过问。当然，报告更要看，我们下属公司每天的报表，都要在当天下午4点钟之前由财务部汇总好给他看。”对于沈仁泉来说，没有什么他不该懂的事，只有那些他不懂的事，而不懂的，不弄明白，就是晚上睡办公室也要弄懂弄明白。

在员工的眼中，沈仁泉是个“双面人”——“对我们中层管理人员很严厉，做错了事，批评起来一点情面都不留。党员、劳动模范这种荣誉，我们都轮不到的。”俞光潮笑着说，但是在一线员工当中，“总经理很受他们喜爱。”沈仁泉认为，一线员工最辛苦，是产值利润的主要创造者，因此，他一贯非常重视对这群人的激励和关注。他平时听见某个员工有什么困难，一定会问到底直到帮他解决。有人闹情绪要辞职了，他找去一谈话，那个人就欢天喜地地回车间，再不提要走的事了。

沈仁泉重技术，也重管理，管事理，也察人情。正是因为有了这种全面的素质和全局性的眼光，沈仁泉能始终走在“上坡路”上，负起了万向一方产业领域繁荣持久的重任。

（资料来源：《万向报》）