人力资源配置的知识基础

（一）人力资源配置的原理

1.要素有用原理

在人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。

这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功的因素，这为人们发现人才、识别人才、任用人才，增加了许多困难。因此，正确识别员工是合理配置人员的前提。其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如，企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机会。

过去企业经常强调伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但企业现在更强调创造良好的政策环境，建立“动态赛马”的用人机制，让更多的员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖“伯乐”的局面。可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责。

2.能位对应原理

人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。

人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体状况、教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。

就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么。二是能力水平的差异，不同的人，能力才干是不同的，有的高些，有的低些。世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。认识人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。

一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层的工作属于全局性工作，决策的正确与否，关系到事业的成败。因此，决策层的能级最高。管理层的工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级。执行层的工作是将管理层拟定的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方法以及各种督促、检查手段的实施过程，执行层的能级比管理层低。操作层的工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额并接受各种监督检查，它是一个单位或组织中能级最低的层次。一个单位或组织中的工作，包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样，才能形成合理的能职对应，大大提高工作效率，顺利完成任务。

3.互补增值原理

这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。这是因为，当个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能就会反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。

4.动态适应原理

动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系，才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对的和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求人们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其职，职得其人。

5.弹性冗余原理

弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。

这个原理要求人们既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳的现象发生，因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者能承受的范围；脑力劳动也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，也不能太低。总之，根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同。

（二）企业劳动分工

1.企业劳动分工的概念

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的但又相互联系的工作。

劳动分工有三个主要层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。一般分工是按社会生产的大类划分的，如农业、工业、建筑业、交通运输业、商业等。特殊分工是对一般分工的再分解、再细化，将上述各大部门分解成许多行业，如农业可分为种植业、林业、畜牧业、渔业；工业可分为冶金业、化工业、机械业等。一般分工与特殊分工是社会内部的分工，简称社会分工；个别分工是企业范围内的分工，它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。个别分工是把生产、服务过程分解为若干局部的劳动，各个局部的劳动既相互联系，又各自独立，具有专门的职能。企业的劳动分工正是建立在社会分工基础上的个别分工。

2.企业劳动分工的作用

劳动分工对促进企业生产发展、提高劳动效率具有极其重要的作用。具体表现在以下几点：

（1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化。这有利于劳动者较快地提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高劳动效率。

（2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化。由于劳动分工，劳动者要长期从事一种工作。为了提高效率，他会寻找或设计制造出适应这种工作的专门工具。这样，通用工具就慢慢被专用工具代替了。同时，由于专用工具从通用工具中逐步分化出来，又促进了劳动的进一步分工。

（3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。每个劳动者的劳动能力和特长客观上存在差异。劳动分工形成的具有不同特点的局部劳动，可以为每个劳动者提供与本人的劳动能力和特长相适应的工作。

（4）劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。

（5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

3.企业劳动分工的形式

企业内部劳动分工，一般有以下几种形式：

（1）职能分工。企业全体员工按所执行的职能分工，一般分为工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。这是企业劳动组织中最基本的分工，它是研究企业人员结构、合理配备各类人员的基础。

（2）专业（工种）分工。它是职能分工下面第二个层次的分工。专业（工种）分工是根据企业各类人员的工作性质的特点所进行的分工，例如，工程技术人员及管理人员可以按专业特点分为设计人员、工艺人员、计划人员、财会人员、统计人员等。生产工人按他们从事的生产工艺的性质及使用的工艺装备特点进行分工，如机械制造业的工种有造型工、冶炼工、锻工、车工、铣工、电工等。这类分工对有计划地培训人员是重要的，同时也是研究每类人员构成的基础。

（3）技术分工。指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。例如，技术人员分为助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。每个专业及工种的级别，应该规定相应的业务能力和技术水平规范。进行这种技术分工，有利于发挥员工的技术业务专长，鼓励员工不断提高自己的技术水平。企业应使各个技术等级的人员保持合理的比例，注意提高员工队伍的素质，以适应企业不断提高生产经营水平的需要。

4.企业劳动分工的原则

（1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。特别要保证直接从事物质生产活动以及在生产经营活动中起关键作用的工作，如产品开发、市场营销等。

（2）把不同的工艺阶段和工种分开。企业的整个生产过程可以分成不同的工艺阶段。按照生产工艺阶段的不同，又可以把工作分成不同的工种或操作岗位。例如，在机械制造企业里，生产过程一般可以分为准备阶段（铸、锻）、加工阶段和装配阶段，在加工阶段又可进一步分为车工、铣工、磨工、刨工等工种。把不同的工种和工艺阶段分开，可以按照工人的技术专长合理地配备工人。

（3）把准备性工作和执行性工作分开。如在机床上加工零件是执行性工作，而加工前的准备图纸、准备工具、调整机床等都属于准备性工作。将两者分开，使准备工人专干准备工作，生产工人专干执行工作，便于发挥两者的专长，提高劳动效率。

（4）把基本工作和辅助工作分开。基本工作是指直接加工劳动对象的工作。辅助工作是指为基本工作服务的工作。例如，在纺织企业中，清花、纺纱、织布都是基本工作，修车、加油、领料、送半成品则是辅助工作。把基本工作和辅助工作分开来，是为了让基本工人不干或少干辅助工作，使其劳动时间能得到更充分的利用。

（5）把技术高低不同的工作分开。把不同技术等级的工作分配给相应等级的工人去做。

（6）防止劳动分工过细带来的消极影响。可以采用如下措施：使每一项分工都具有独立的技术内容；在掌握低等级工作后要向高等级工作发展；掌握本工种技术后要向多工种技术发展；既从事生产工作，又参加管理。

（三）企业劳动协作

企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

马克思在《资本论》中指出：“许多人在同一种生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。”企业有分工，就要有协作。协作是分工不可缺少的条件，分工越细，越需要加强协作。通过协作，不仅可以提高个人生产力，而且可以创造出一种新的生产力，这种生产力本身必然是集体力。协作以分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体。

1.企业劳动协作的形式

劳动协作分为两种：以简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。

简单协作的劳动者无详细分工，只是一起合作完成一项工作，如搬运重物、挖沟等。简单协作是一种结合的劳动，它使劳动者摆脱了个人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别。因为结合劳动能扩大劳动的空间范围，缩短完成工作的时间，并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢，生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料，降低生产成本。

复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一部分操作，全部操作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。在复杂协作的生产机构中，每个劳动者只是这个机构的一个部分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化，在劳动方式、劳动组织方面发生了重大变化，更有利于改进技术，提高劳动熟练程度。

企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。

组织企业内部劳动协作的基本要求：

（1）尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。

（2）实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成。

（3）全面加强计划、财务、劳动人事等各项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。

2.作业组

作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的组织形式，是人们研究企业劳动协作组织的基础。

作业组按工人的工种组成情况区分，有专业作业组和综合作业组两种。专业作业组由同工种工人组成，综合作业组由不同工种的工人组成。按轮班工人的组成情况分，作业组又可分为轮班作业组（即按照横班组织作业组）和圆班作业组（即按照早、中、夜三班组成一个作业组）两种。无论组织哪一种形式的作业组，企业都必须合理地配备作业组的人员，建立明确的岗位责任制，克服组内成员职责不清和无人负责的现象。

组织作业组时要遵守的一条基本原则，就是要把在生产上有直接联系的工人组合起来，不能把在生产上没联系的工人凑合在一起。以下几种情况需要组成作业组：

（1）生产作业需工人共同来完成。生产作业必须由几个人共同完成，而不能分配给每个工人独立完成时，需要组成作业组，例如石油化工企业里的设备检修组、机械制造业的装配组。

（2）看管大型复杂的机器设备。在工人共同看管大型复杂的机器设备情况下，需要组成作业组，例如机械制造企业的锻压作业组、冶金企业的高炉炉前作业组。

（3）工人的工作彼此密切相关。当工人的工作彼此密切联系时，为了加强协作配合，需要组成作业组。例如流水生产线，各道工序联系十分密切，为了加强全线各道工序的协作配合，需要组成作业组。

（4）为了便于管理和相互交流。生产工作虽然分配给每个人独立去完成，但为了互相帮助，交流经验，也要组成作业组，例如机械制造企业的车工组、铣工组，纺织企业的细纱作业组。

（5）为了加强工作联系。为了加强准备工作、辅助工作和基本工作的紧密联系和相互协作，可以组成作业组。例如，建筑企业中砌砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人组成一个作业组。

（6）在工人没有固定的工作地，或者没有固定工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组，如厂内的运输组、电工组、水暖工组等。

作业组组织工作的主要内容包括：

（1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。

（2）为作业组正确地配备人员。

（3）选择一个好的组长。作业组长的人选可通过民主选举、领导批准等办法产生。

（4）合理确定作业组的规模，一般以10～20人为宜。

企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组之外，还应当搞好车间一级的协作。车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。长期以来，我国企业普遍存在着车间一级劳动协作不平衡的问题，特别是按生产工艺组织的车间，每遇一事，互相扯皮，互相推脱，影响企业生产的正常运行。近年来，许多企业与车间通过签订经济承包合同的方式，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了企业生产经营活动的总体协调和统一。这说明要实现企业内劳动协作，也必须借助经济杠杆。

（四）工作地组织

1.工作地组织的基本内容

（1）合理装备和布置工作地。装备工作地，主要是确定使用的各种设备、工具和必要的辅助设备。其中生产设备是工作地装备的主体部分。装备确定以后，还必须进行合理的布置。布置工作地应尽量缩短工人在班上行走的距离，减少工人的辅助生产时间，减轻劳动强度。

（2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。这方面要做的工作主要包括：安装必要的防护装置；保持工作地的清洁卫生；保持良好的照明条件；保持正常的温度、湿度和通风条件；控制工作地的噪声；尽量减少有毒有害气体和工业粉尘的危害；合理调节工作地的色彩等。

（3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料、半成品，防止停工待料；按计划检修机器设备，防止发生设备事故；按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料；指导操作工人按技术规范操作；加强质量检验；及时运送加工好的半成品和成品；搞好各项辅助性和服务性工作等。

2.工作地组织的要求

工作地组织是劳动空间组织的重要内容。工作地是指配置一定的设备、工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动活动或进行工作的地点。

合理组织工作地应当达到以下几点要求：

（1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。

（2）应有利于发挥工作地装备（如生产设备、工具、防护装置、监控仪表等），以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。

（3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。

（4）要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。

情境案例

1776年3月，亚当·斯密在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，并系统、全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。亚当·斯密最早提出了分工论，在当时起了很重要的作用，因为分工可以提高效率，所以到20世纪初亨利·福特就把生产一辆车分成了8772个工时。分工论成为统治企业管理的主要模式。劳动分工理论对于管理理论的发展起到了十分重要的作用，后来的专业分工、管理职能分工、社会分工等理论，都与斯密的这一学说有着“血缘关系”。

分工有很多优势，但是过细的劳动分工也会带来很大的弊端。那么如何改进过细的劳动分工？

【案例分析】

对过细的劳动分工进行改进。

（1）扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工。

（2）充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。

（3）工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。例如将研究、试验、设计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员去做，使其参与完整的工作过程。

（4）轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次，实行工作轮换制。

（5）小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只干一道工序的局面。

（6）兼岗兼职。例如安排生产工人负担力所能及的维修工作。

（7）个人包干负责。例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。

（五）员工配置的基本方法

员工配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。假设在一次招聘中分别测定众多求职者，并把他们安排到多种不同性质的岗位上去，这是岗位和人之间相匹配的过程，既包括对人员的选择，也包括对人员进行合理的安置，适用于同时招聘多人，此方法成本也较低。10位应聘者的综合测试得分如表8-1所示。

表8-1　10位应聘者在5种岗位上的综合测试得分　分

如果假设岗位1、岗位2、岗位3、岗位4、岗位5所需的最低测试分数分别为3.5、2.5、2.5、3.0、3.5[1]，要从这10个人中选出5人来担当不同的岗位，有多种方法，由于录用决策依据不同，录用结果也不同。

1.以人员为标准进行配置

即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才被拒之门外的情况。根据表8-1的数据资料，其结果只能是 A（4.5）从事岗位1，E（2.5）或I（2.5）从事岗位2，C（3.5）从事岗位3，B（4.5）从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0。

若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3.0；若不考虑空缺岗位的影响，则其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3.75。(www.xing528.com)

2.以岗位为标准进行配置

即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。根据表8-1的数据资料，其结果只能是岗位1由A（4.5）做（在岗位3上A 的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位3出现空缺），岗位2或岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。

若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5；若不考虑空缺岗位的影响，则其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5）/3=4.17。

3.以双向选择为标准进行配置

由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置，均有欠缺，因此，可采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人力资源配置的要求。采用双向选择的配置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人力资源配置的要求，效率较高。根据表8-1的数据资料，其结果只能是岗位1由A（4.5）做，岗位2由E（2.5）或I（2.5）做，岗位3由C（3.5）做，岗位4由 G（3.5）做，岗位5由 B（4.5）做。

其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7。

（六）员工任务的指派方法

在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分析方法，例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种方法是匈牙利法。这种方法就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。

在应用匈牙利法解决员工任务的合理指派问题时，应当具备以下两个约束条件：

（1）员工数目与任务数目相等；

（2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。

【实训项目】

用匈牙利法指派员工任务

假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下完成A、B、C、D、E 五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间，如表8-2所示。

请求出员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最短？

表8-2　各员工完成任务时间汇总表　小时

以下是匈牙利法计算过程：

（1）以各个员工完成各项任务的时间构造矩阵一，如图8-1所示。

图8-1　矩阵一

（2）对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二，如图8-2所示。

图8-2　矩阵二

（3）检查矩阵二，若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，得矩阵三，如图8-3所示。

图8-3　矩阵三

（4）画“盖0线”。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖住，得到结果如图8-4所示。

图8-4　矩阵四

操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖0线”。

（5）数据转换。若“盖0线”的数目等于矩阵的维数，则跳过此步，若“盖0线”的数目小于矩阵的维数，则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下：

①找出未被“盖0线”覆盖的数中的最小值，例中为1。

②将未被“盖0线”覆盖住的数减去。

③将“盖0线”交叉点的数加上。

本例结果如图8-5所示。

图8-5　矩阵五

（6）重复第4步和第5步 [计算过程如图8-6（a）矩阵六和图8-6（b）矩阵六所示]，直到“盖0线”的数目等于矩阵的维数。本例最终矩阵如图8-7所示。

图8-6　矩阵六

图8-7　矩阵七

（7）求最优解。对 n 维矩阵，找出不同行、不同列的 n 个“0”，每个“0”的位置代表一对配置关系，具体步骤如下：

①先找只含有一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”。

②将带“√”的“0”所在列（或行）中的“0”打“×”。

③重复第①步和第②步至结束。若所有行列均含有多个“0”，则从“0”的数目最少的行或列中任选一个“0”打“√”。

其结果如图8-8矩阵八所示，即员工甲负责任务A，员工乙负责任务D，员工丙负责任务B，员工丁负责任务C，员工戊负责任务E，参照表8-2各员工完成任务时间汇总表，得出如表8-3所示的员工配置最终结果。

图8-8　矩阵八

表8-3　员工配置最终结果　小时

注意：匈牙利法的计算过程不唯一，最终矩阵的形式也不唯一，但最终配置结果一定相同。

（1）约减时，可先进行行约减，再进行列约减；也可先进行列约减，再进行行约减。

（2）“盖0线”的画法不唯一。

（七）加强现场管理的“5S”活动

“5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S 分别表示五个日语词汇的罗马拼音Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（清洁）、Shitsuke（素养）的首字母的缩写。

“5S”活动的具体介绍

1.整理（Seiri）

整理是开展“5S”活动的第一步，它的目的是：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；减少库存量，节约资金；改变作风，改善工作情绪。具体步骤如下：

（1）确定现场需要什么物品，需要多少数量。

（2）将现场物品区分为需要的和不需要的，将不需要的物品清理出现场。现场不需要的典型物品包括工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等。

2.整顿（Seiton）

整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。开展整顿活动的具体要求如下：

（1）物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找。

（2）物品摆放方式要规范化、条理化，以提高工作效率。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）。

（3）物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

（4）要求做到现场整齐、紧凑、协调。

3.清扫（Seiso）

清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量；脏的现场更会影响人们的工作情绪，造成安全事故。因此要进行细心的检查、清理以及恰当的预防措施，使工作场地保持最佳状态。清扫活动的具体要求如下：

（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工。

（2）在清扫的过程中，检查物品、设备有无异常，定期对设备进行维护保养。

（3）在清扫的过程中，发现问题，要查明原因，并采取措施加以改进。

4.清洁（Seiketsu）

清洁是指对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。整理、整顿和清扫是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是“5S”活动的起步，还要开展清洁活动。清洁活动应做到以下几点：

（1）现场环境整齐、清洁、美观，有利于员工健康。

（2）用具、设备干净，无烟尘噪声。

（3）员工着装干净、整洁，焕发出积极向上的精神面貌。

5.素养（Shitsuke）

素养即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。具体实施方法如下：

（1）继续推动前“4S”活动。

（2）建立共同遵守的规章制度。

（3）将各种规章制度目视化。

（4）实施各种教育培训。

（5）违反规章制度的要及时给予纠正。

（6）受批评指责者应立即改正。

1.“5S”的内在联系

5个“S”间有着内在的逻辑关系，前三个“S”直接针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品布置存放；清扫，对现场清扫检查，保持清洁。后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果。

2.“5S”活动的目标

（1）工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。

（2）整顿现场时，不良品为零。

（3）努力降低成本，减少消耗，浪费为零。

（4）缩短生产时间，交货延期为零。

（5）无泄漏、危害，安全整齐，事故为零。

（6）各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。

3.“6S”活动

在“5S”活动的基础上，有的人提出了“6S”活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全（Security）”，即重视员工的安全教育，要求各个员工每时每刻都树立安全第一的观念，防患于未然，目的是建立起安全生产的环境，所有的工作都要在安全的前提下进行。

（八）劳动环境优化

为劳动者创造一个舒适、安全且有效率的劳动环境，是管理者的一项重要工作内容。优化劳动环境涉及的范围很广，主要包括以下几个方面：

1.照明与色彩

工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计照明时，应尽量利用自然光，因为自然光线柔和，而且对人体机能还有良好影响。通常，照明亮度越高，看得越清楚，但如果亮度过高，反而会造成眩目、看不清楚。一般应以人眼观察物体的舒适度为标准。在劳动环境中的不同地点，照明度应有所区别：在工作地和加工部位应比周围环境的照明度高一些；运动中物体的照明度应比静止的物体高一些；从整个厂房讲，各部分的照明度不可差距过大。

在劳动环境中选用适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可降低人的疲劳程度。色彩对人的生理影响主要表现为提高视觉器官的分辨能力和减少视觉疲劳。实践证明，在视野内有色彩对比时，视觉适应力比仅有亮度对比有利。由于人眼对明度和饱和度分辨较差，因此，在选择色彩对比时，一般以色调对比为主。选择色调时，最忌讳蓝色、紫色，其次是红色、橙色，因为它们容易引起视觉疲劳。所以，在工厂厂房（包括设备外壳）的主要视力范围内宜采用黄绿色或蓝绿色作为基本色调。色彩还可以影响人的情绪：明快的色彩使人感到轻松愉快，阴郁的色彩则会令人心情沉重。

2.噪声

噪声对人的听觉和其他器官都有严重危害。在劳动环境中控制噪声一般可采取如下办法：消除或减弱噪声源（经常通过更新或改造设备的方法）；用吸声或消声设备控制和防止噪声传播，一般采用隔声罩、消声器、隔音墙等；把高噪声和低噪声的机器设备分别排放，集中治理；采取个人防护措施，如佩戴防噪耳塞等。

3.温度和湿度

工作地要保持正常的温度与湿度。要根据不同的作业性质和不同的季节气候，采取必要的措施。夏季，当工作地点的温度经常高于35℃时，应采取降温措施；冬季，室内温度经常低于5℃时，应采取防寒保温措施。人体的舒适温度夏季为18℃～24℃，冬季为7℃～22℃。

目前，我国常用的调节环境温度和湿度的设备有蒸汽和热水管空气加热器、电加热器、窗式和柜式空调机、蒸汽喷管、电加湿器、冷冻除湿机等，企业可根据情况采用适当的设备。

4.绿化

厂区绿化是优化劳动环境的一项重要工作。绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。

实践证明，花草树木是劳动环境天然的“消声器”“吸尘器”和“空调机”。绿化厂区是一项投资少、收益大的“基本建设”。花草树木可以吸收有毒气体，杀死细菌，吸滞灰尘，降低风速，减弱噪声，增加空气湿度，降低温度，净化空气。企业可以根据厂区环境和生产特点选择适当的树种和绿化方法。对于产生二氧化硫的企业，如冶金、化工、火力发电以及用煤和重油作燃料的企业可多种植柳杉、悬铃木、臭椿、垂柳、洋槐、丁香、中国槐、加拿大杨、夹竹桃等；对于产生氟化氢的磷肥厂、陶瓷厂、玻璃厂、制铅或有色金属冶炼等企业可以多栽培泡桐、垂柳、洋槐、松柏、梧桐、女贞、丁香、月季、美人蕉等；对于产生氯气的企业，应选择洋槐、垂柳、合欢、黑枣、女贞、夹竹桃、美人蕉等。