介绍评价中心的知识基础

（一）评价中心的基本内涵

1.定义

评价中心（Assessment Center）是近几十年来西方组织在进行人员招聘中广泛运用的一种甄选技术，是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被考核人从专门设计的模拟情境中表露出的行为作出判断。这些判断被提交到评委参加的会议上或经过统计方法加以分析整合。在评分讨论过程中，每位评委要全面地解释被考核人行为的原因，提交评分结果。运用的统计方法符合专业认可的标准。

评价中心是多方法、多技术的综合体，从测评的形式上来看，广义的评价中心包含了传统的心理测验（评价被试者的人格、能力、职业兴趣等特质）、面谈（主要是结构化面谈）、投射测验（评价被试者的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等）和情境模拟等。它不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演、模拟面谈、案例分析、搜寻事实、演讲、辩论等形式，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测评，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人的现有能力、潜在能力提供客观的、公正的评价，解决了过去难以对候选人工作能力及潜能进行测评这一难点问题。

评价中心技术的起源最早可以追溯到1929年德国心理学家建立的一套用于挑选军官的多项评价过程。在第二次世界大战期间，美国的战略情报局使用小组讨论和情境模拟练习来选拔情报人员，并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年，结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中，有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后，通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术，并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。

2.特点

（1）技术运用综合性。任何一项技术都存在不足，评价中心综合运用多种测评手段，可以弥补单一技术的缺陷，大大提高了对应聘者评价的有效性。

（2）评价来源多样性。评价中心对应聘者行为的评价是通过一组考官共同实施的，考官来自高层、直线经理、人力资源专家等，一般是5人以上，属于群体决策。

（3）测评情境仿真性。评价中心的核心技术是情境模拟技术，这种测评基于目标岗位的个性化要求，所采用的测评情境与应聘者未来的工作情境高度相似，具有极强的针对性。

（4）测评过程动态性。评价中心对应聘者的测评是在设定的情境中动态进行的，并且有些是在应聘者之间互动展开的，这给予了应聘者充分的自主性。动态性在一定程度上减少了掩饰与伪装，使某些特征能更清晰地被观察和比较。

（5）测评内容全面性。评价中心能很好地测评应聘者的实际工作能力、性格特征等综合素质。

3.优点

（1）高可靠性。多方法、多技术的综合使用，定性和定量相结合的评价方法，减少了评价过程的误差，使评价结果能够交叉效度验证，大大提高了结果的可靠性，具有很高的信度。

（2）高预测性。仿真环境的行为表现对未来真实工作的绩效有很好的预测。

（3）高公正性。评价中心为应聘者提供了一个平等竞争的舞台，考官是由一组具有不同背景和经历的各类专家和管理人员组成的，可以在其评价应聘者能力的时候做到有效互补，避免单个考官因个人因素而造成评价结果的偏差，提高了评价的公正性。

（4）高指导性。评价中心也被称为发展中心、职业发展评价中心、潜能评价中心。一旦评价中心将测评结果反馈给候选人，对候选人而言，整个评价过程就是一个很好的培训过程。通过评估报告和具体行为表现的反馈，候选人便知道了自己的素质状况在人群中的位置；知道了自己的优势领域，有待发展的素质；知道了在今后工作中如何扬长避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进自己，有意识地培养、弥补自己的劣势，成为更优秀的人才；同时对于候选人中存在的共同不足，可以开设专题性培训课程。所以说评价中心技术是一种有效的人才选拔工具，是人才的试金石，对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。

4.缺点

（1）组织过程复杂。评价中心有单独测评和群体测评，测评的维度广泛，作为一个完整的项目管理过程，只有有效的组织才能提高有效性。

（2）实施周期长。测评与评定过程均需要大量的时间，并最终给出招聘综合报告。

（3）测评费用高。针对岗位个性化定制测评项目，题目开发难度高，工作量大，同时需要专门的场地、设备、专家等，都需要花费一定成本。

（4）对考官的要求高。主要是通过考官对应聘者的行为观察来进行评价，由于考官的知识结构、能力特点、价值观等不同，为了避免评价的主观性，对考官提出较高的要求。

5.评价中心的适用范围

评价中心比较适用于选拔中高层管理人员和关键职位人员，而不适合普通岗位的选拔。一般而言，评价中心所考查的内容有以下几种，如表5-2所示。

表5-2　评价中心所考查的内容

（二）评价中心的实施流程

评价中心的实施流程如图5-1所示。(www.xing528.com)

图5-1　评价中心的实施流程

1.进行岗位分析，确定考核项目

针对具体企业的目标岗位进行工作分析，明确该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任力），找到6～8个指标。比如，销售人员的素质要求（胜任力）指标可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等。

素质，英文为Competency，是在1983年由哈佛大学麦克·利兰（Mc.Clelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。它的含义是，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。

麦克·利兰把素质划分为5个层次：

①知识。

②技能。

③自我概念：态度、价值观和自我形象等。

④特质。

⑤动机。

2.设计考核方案

设计素质评价矩阵。评价矩阵包括测评工具和素质维度（胜任力）两部分内容，每个素质维度必须通过多个测评手段进行观察，以保证测评的效度。比如影响力，该素质维度可通过无领导小组讨论、角色扮演和演讲三种不同的测评工具进行评价，如表5-3所示。

表5-3　评价矩阵

最后，制订评价行动计划，包括确认评价目标，设计测评流程和测评的时间进度表，并将测评时间表提供给每位测评师。测评应按时间进行，确保每位候选人在公平一致的条件下进行测评。

3.成立评价小组并培训评价人员

测评效果的好坏在一定程度上依赖于测评师的技术水平，测评师要从专业人士中挑选，保证挑选出的测评师具有丰富的测评实践经验。即使是最优秀的测评专家，在测试前也要接受有针对性的培训，包括：

（1）熟悉测评的素质维度和测评工具，了解特殊测评的一些细节内容。

（2）掌握在测评过程中有关行为观察、归类和行为评价的技巧。

（3）统一评价的标准和尺度，提高测评师评价的一致性。

4.实施测评

详细过程见表5-1。

5.评价反馈

测试结束后，每位测评师要将观察纪录进行归类、评价，写出评语，然后一起对每位候选人在不同测试中的表现分析整合，逐一对每一项素质维度（胜任力）出具分数，并按照严格的格式撰写测评报告，即对候选人的管理能力和素质是否有劣势、候选人的潜在能力和发展趋势、候选人还需要什么样的能力和经验方能满足既选岗位所明确的条件、要采取何种培训来弥补候选人经验和能力的不足等方面作出评价。

只有做到以上几点，才能使评价中心成为一种科学有效的人才选拔和评价工具。