（一）结构化面试
1.结构化面试的内涵
结构化面试又称标准化面试，是指面试前就面试涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。结构化面试的一项主要要求是：对报考相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质作出相应的评价。
2.结构化面试的特点
（1）面试问题多样化。面试问题应围绕职位要求拟定，可以包括职位要求的知识、技术和能力，也可以包括应试者的工作经历、教育背景；还可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。
（2）面试要素结构化。根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重。同时，在每一道面试题目后，给出该题的测评要素（或考查要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。
（3）评分标准结构化。具体体现在与面试试题相配套的面试测评表上。“评价要素”是对每个测评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。
（4）考官结构化。一般考官为5～9名，依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别进行一定比例的科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问，并总体把握面试的进程。
（5）面试程序及时间安排结构化。结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在20～30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一个题目也应限制时间，一般每题问答时间为5分钟左右。
3.结构化面试的测评要素
结构化面试测评要素的确定应依据面试的具体要求（如面试达到的目的、职位的具体要求等）而定。
结构化面试的测评要素一般有以下3大类：
1.一般能力
（1）逻辑思维能力：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系和本质特征及变化规律的能力。
（2）语言表达能力：清楚流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。
2.领导能力
（1）计划能力：对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。
（2）决策能力：对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。
（3）组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体的活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。
（4）人际沟通能力：通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。
（5）创新能力：发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。
（6）应变能力：面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力。
（7）选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）。
3.个性特征
在面试中表现出来的气质风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。
4.结构化面试问题的类型
面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为以下7种类型：
（1）背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣、家庭的一般情况、在什么企业工作过等。
（2）知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。
（3）思维性问题。这类问题旨在考查应聘者理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准？”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题？”等。
（4）经验性问题。即关于应聘者过去所做过的事情的问题。
（5）情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在你是公司的人事部经理，你会怎么做？”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理？”等。
（6）压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考查。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”“你怎么连这么简单的问题都不懂？”等。
（7）行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。例如，某岗位要求任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样的问题：“请你讲述在过去的工作中由你来负责管理项目的一次经历。当时这个项目有什么样的要求？”“除了你之外，还有哪些人参与到项目之中？”
5.结构化面试的程序
从总体上来说，结构化面试的程序可以分为3个阶段：
（1）导入阶段。以一种轻松的熟人似的交谈，使应试者自然放松地进入面试情境之中，消除应试者的紧张心理，使面试气氛和谐、友善。这一阶段中安排的结构化问题是导入性问题，一般来说不涉及正题，也较易回答。这一阶段一般以导入语和指导语的形式开始。
例如，指导语：“现在，我们会向你询问一些问题，其中，有些是和你过去的经历、工作有关的，有些要求你发表自己的见解。一共×道题，总共时间不超过×分钟，到×分钟会给你一个提醒。请你仔细思考问题后再回答。”“请你仔细听好问题，把握问题的实质。现在，请你准备好，开始提问了。”
（2）正式面试阶段。面试进入实质性阶段，主考官提问，应试者回答，一般采取一问一答的形式。
（3）结束阶段。这一阶段要顺畅、自然，否则会给应试者留下不好或太突然的感觉。在这一阶段，一般安排应试者对自己的情况作出补充，或者考官解释一些有欺骗性的设计意图，避免应试者对考官产生不必要的误会。
结构化面试的要求：
（1）考官组成员中要有本单位外的考官，确保评分客观、公正。
（2）确定面试题目时，对同一职位的应试者使用同一试卷，便于对不同应试者的应答进行比较，确保公平性。
（3）面试开始前，考官应集体熟悉面试题目，统一评分标准。
（4）考官应善于听取应试者的陈述，避免打断应试者的思路，避免发表个人意见和对事物的价值性判断，防止应试者投其所好，影响测评结果。
（5）控制面试过程，把握面试时间。主考官提问要简洁明了，发音清楚，语速适中，要把握好面试进程，特别是在一些陈述不清的问题上不要与应试者长时间纠缠。
（二）引入胜任力模型的结构化面试
结构化面试的考查基本上停留在外显的指标上，胜任力将考查的重点放在取得优秀绩效的岗位核心特征上，两者的有效结合将是提高结构化面试信度和效度的有效途径。
1.开发岗位胜任力模型，建立面试测评要素
（1）建立胜任力特征评估专家组。专家组主要由所需岗位的部门主管和人力资源部管理人员组成。这个小组主要负责胜任力特征的提取、面试题库的建设以及评分标准的设计。小组成员如果涉及企业的核心职位，可以聘请外部咨询人员担任顾问，小组由5～7人组成。
（2）选择效标样本。组建岗位焦点小组，选取企业中与所招聘岗位相同或相关的工作人员作为效标样本，按照他们平时的工作绩效分为优秀绩效组与一般绩效组，其中把优秀绩效者视为焦点小组，这两小组的人数由企业的规模决定，但不能少于3人。选取优秀绩效组是为了提取获得优秀绩效的岗位核心胜任力特征，选取一般绩效组是为了提取符合岗位需求的岗位通用胜任力特征，分组时一定要严格按照绩效标准划分，不考虑员工的工龄与性别等外在因素。
（3）组织行为事件访谈，提取关键胜任力指标。行为事件访谈是建立岗位胜任力模型的关键，在访谈开始时要向受访者说明访谈的主要目的，要向他们说明访谈的内容不会涉及个人的隐私，并且会严格保密，这样做的目的是取得他们的信任和配合。专家小组要做好分工，有人负责提问以及深度追问，有人负责记录。为了完整地保存访谈材料，要用录音笔对访谈进行全程录音，但要取得受访者的同意。整个访谈应该在和谐友好的气氛中进行。访谈的核心内容是让被访谈者列出他们在工作中遇到的关键事例，包括正面和负面事件，让他们详细地描述事件的起因、过程、结果以及事件所涉及的范围及影响的层面等，还要求描述当时的想法，并总结失败或成功的原因。访谈时要遵循五项原则：
①所描述的关键事件必须与工作有关联；
②关键事件是过去的行为，不是目前正从事或设想将来会发生的事件；
③受访者所描述的仅仅是个人行为，与事件有关联的其他人不包括在内；
④要让受访者完整地描述整个过程，强调事件的结果；
⑤重点让受访者叙述当时的行为与感受，而不是事后的感受。
访谈完毕后由专家小组对两组的访谈内容进行整理，通过小组讨论，分析优秀绩效组与一般绩效组面谈内容的区别，通过内容分析对比得出一般绩效组的岗位通用胜任力特征以及取得优秀业绩的岗位核心胜任力特征，之后由专家组对所归纳的胜任力特征根据胜任力素质词典进行详细定义，并确定相应的行为标杆等级，每一个胜任力特征按照优秀程度一般划分为五级，每一级都有相应的行为描述，这样就做到了特质行为化、行为可测量化，在结构化面试评分时以此为参考，就能保证结果的客观性。
别样的面试
参加一家投资公司的笔试后，我幸运地接到了面试通知。可是我到公司后，秘书却告诉我：“老板原计划亲自给你当考官的，但临时有事，脱不开身，留下张纸条给你。”我打开纸条，上面写着：“请在24小时内与我联系，我将通过手机和你交谈。”走出公司大门，我迫不及待地掏出手机，话筒里清晰地传出柔和的女声：“对不起，您拨打的电话已欠费停机。”我以为按错了号码，又小心地重拨了一遍，听到的还是那句话。在这24小时中，我不停地拨打这个号码，每次都以失望告终。我愤怒了。我赶往公司，一定要讨个说法。见到老板的秘书后，我大声询问：“老板呢？我要见他。”“请你稍等一会儿，等参加面试的人都到齐了，他马上接待你们。”秘书从容不迫地答道。不一会儿，又来了两个人，他们同样面带愠色，遭遇和我一样。不过，我们很快惊讶地发现，老板给我们三个人的手机号码竟然各不相同。他的葫芦里到底卖的什么药？我们几个很茫然。秘书将我们带到接待室，老板已经在那里等候了。没等我们开口，老板就开口了：“非常遗憾地告诉你们，你们没有一人通过这次面试，你们的素质和我们要求的还有一些距离。”我们同时叫起来：“可是，你给我们的手机号码根本无法打通呀。”老板露出微笑：“谁说没有办法？其实很简单，只要你们花上50元，给这部手机充值，这个号码不就可以开通了吗？”我们目瞪口呆。老板接着补充道：“作为一家投资公司的员工，要懂得收益与风险并存，没有敏锐的投资意识和准确的投资眼光，何来可观的收益？从这个角度上讲，各位不适合在我们公司任职。”
2.以岗位胜任力特征为标杆编排面试题目
（1）编排预试题目。预试题目要根据岗位通用胜任力特征与核心胜任力特征来编写，以岗位通用胜任力特征为标杆所编写的试题应覆盖岗位所必需的、基本的要求，通过对应聘者答案的分析能明确地了解应聘者与本岗位及本组织的基本匹配度；以岗位核心胜任力特征为标杆所编写的试题要能体现出在岗位上取得优秀绩效者独有的特征。整个面试试题设计要体现出岗位通用胜任力特征与核心胜任力特征，面试题目要按照由易到难的形式排列，以此形成不同的难度梯级，每个胜任力特征至少包括两个题目，预试题目的编写应尽量多一些。
（2）建立正式面试题库。为了检验试题的有效性，把预试题目以面试的形式对不同绩效的在职人员进行预试。专家组根据预试人员的回答，分析所编写的题目能否对优秀绩效者与一般绩效者进行区分，以此决定对试题进行修改或删除。根据测试结果，再经过专家小组讨论，形成正式面试题目。正式面试题目基本上要涵盖行为型、情境型、智能型、投射型这四个方面的问题，其中行为型与情境型问题在结构化面试中最常用。行为型问题是让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述，通过了解应聘者过去曾经发生过的与工作有关的行为，考查其与工作有关的特质。智能型问题主要考查应试者的综合分析、语言表达、逻辑思维能力等。通过提出一些值得思考而且富有争论性的现实问题和社会问题，让应试者阐述自己的看法和观点。这一类问题没有明确的正确答案，因此考查的重点不在于应试者的答案是否正确，而在于应试者是否具有较好的逻辑思维能力、推理能力、分析能力、表达能力和广泛的知识面，在于应试者能否抓住看似复杂的问题的实质和症结所在，能否有逻辑、有层次、有针对性地展开论述，也在于应试者的思维是否活跃且具有创造性。情境型问题主要通过向应试者展示一个假设的情境，来让应试者解决未来工作岗位情境中可能出现的问题；投射型问题一般适用于选拔高级管理人才。
（3）确定面试评分标准，制定面试评分表。在面试评分时，根据岗位通用胜任力特征和核心胜任力特征所编写的面试题目权重是不同的，一般后者的权重高于前者，具体权重系数值要根据岗位的具体情况由专家小组讨论决定。面试评分表的呈现形式要包括胜任力特征、对应的行为描述以及计分方式，这样面试评分表就有了具体的评分标准，能够在很大程度上减少面试官的主观印象对面试决策的影响，并且可以极大地提高面试的信度和效度。在面试前一定要对面试官进行培训，重点是让他们熟悉具体的关键行为和评分权重。
3.面试的具体实施
面试的实施一般要经历3个阶段：导入阶段、核心阶段和结束阶段，不同的阶段有不同的任务。在导入阶段，面试官应该提一些应试者有准备的、熟悉的题目，例如让应试者介绍一下自己，以缓解应试者的紧张情绪。
在核心阶段，面试官提一些涉及岗位胜任力特征的问题，按照题目难度梯级由易到难的原则进行提问。以行为型问题为例，请应试者列举工作或学习中自己参与的印象最深刻的一件事。具体的提问方式可以采用 STAR 模式：S——Situation 当时的情境是什么？T——Task具体任务是什么？A——Action 采取了什么具体行动？R——Results 结果怎么样？如果应试者提到了某胜任力特征，就根据他的重视程度进行等级评分，没有提到的胜任力特征不计分。
在提问时要注意向应试者多使用“是什么”和“怎么做”的词语，而不要使用“为什么”的词语，因为如果让应试者去解释，难免会加入应试者的主观看法，这样与行为型描述不符，偏离了考查的主题。
在结束阶段，主要是给应试者一个机会，询问应试者是否有问题要提问，不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。
面试官为每一位应试者在每一个问题上记录了表现分，把整个面试组对某一胜任力特征所涉及问题得分的平均数作为这个胜任力特征要素的得分。这个计算方法产生了一系列的胜任力特征要素得分，同样地，把各胜任力要素的平均分作为整体分数。面试评分应该在问答的过程中与回答同步进行，不能在面试结束后进行，这样，在一位应试者面试结束后，其面试分数也就可以统计出来了。
胜任力是在一定的工作情境中表现出来的，在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的，这就要求人们将胜任力模型置于“人—职位—组织”匹配的框架中去构建和运用。同时，建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸，还需要不断地检验它、确认它。只有根据现实不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善，并有效地加以利用，才能真正实现其管理价值。
由于“以价值为基础”的招聘人才战略被越来越多的优秀企业采用，员工甄选理念从“产品导向型”转化为“服务导向型”，尤其在那些组织与个人的关系比较松散的企业中，管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人，这就需要构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统来支持，使组织中的员工不仅是在职位上适合于组织，而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。
【实训项目】
请设计结构化面试中用到的面试成绩评定表、面试成绩汇总表、面试考官记分平衡表。如表4-10～表4-12所示。
表4-10 面试成绩评定表
表4-11 面试成绩汇总表
表4-12 面试考官计分平衡表
（三）行为描述面试的应用举例
招聘岗位：人力资源总监助理。
1.岗位职责
（1）对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。
（2）对将要录用的员工进行背景调查。
（3）帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划。
（4）协助实施有关人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题。
（5）协助建立和完善岗位描述信息。
（6）协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。设计行为描述面试的问题（根据岗位职责）。
2.问题设计
（1）根据“对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门”，可以设计以下问题：“请你讲一下组织中出现了岗位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？”“请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样作出判断的？”“你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？”“请讲述如果你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察后，发现这个人并不合适。你能分析一下你的录用决策吗，看看问题出在哪里？你从这件事情中吸取了哪些教训？”“你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候？你是怎样处理这件事情的？”“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人的具体情况是怎样的？你是怎样做的？”
（2）根据“对将要录用的员工进行背景调查”，可以设计以下问题：“请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查的？过程是怎样的？”“通常你会选取哪些人作为背景调查的对象呢？你是怎样与他们联系的？针对不同的调查对象，你会问他们什么问题？”“你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况？对这种情况你是怎样处理的？请举例说明。”“请给我们讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息，你是怎样处理的？”“对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样取得证明的？请举例说明。”
（3）根据“帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划”，可以设计以下问题：“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。”“在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些？请分别举例说明。”“请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到的棘手的事情，例如，已经确定好的讲师突然有事不能来了，讲义印刷出了些问题，以至于不能及时地发放，教室的视听设备突然出现了故障，等等。你是怎样处理这样的问题的？”“除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工的培训工作？你们在工作中是怎样分工合作的？”“你是怎样对学员进行管理的？在管理过程中有什么印象深刻的事情呢？”
（4）根据“协助实施有关人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题”，可以设计以下问题：“你在实施和解释人力资源政策方面起到了什么样的作用？具体地讲，你在这方面做了哪些工作？”“举一个例子说明，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？”“你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？”“请举一个某一次一个员工向你提出挑战的例子，你是怎样应对的？”“你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗？请具体解释一下。”“请你举出一个例子说明你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化？”
（5）根据“协助建立和完善岗位描述信息”，可以设计以下问题：“请你讲一下你是怎样实施工作分析、建立和完善岗位描述信息的？”“除了你之外，是否有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善岗位描述信息？”“你和其他人在工作分析的过程中是怎样一起开展工作的？你在这项工作中的角色是怎样的？”“在建立和完善岗位描述信息时，你有没有遇到过困难的情况？”“在收集岗位描述信息时，你是否遇到过这样的情况：从任职者那里收集到的信息与从他的主管人员那里收集到的信息不一致，你是怎样处理这种情况的？”“在岗位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作？”
（6）根据“协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则”，可以设计以下问题：“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作？”“在你的组织中，薪酬提升的依据是什么？你是怎样对这些依据作出判断的？”“当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作？”“你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况？你是怎样与提出建议的部门经理沟通的？”“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况？你是怎样处理这种情况的？”
（四）战略面试法(www.xing528.com)
1.确定明确的面试目标
在面试前，由招聘经理制定出应聘者（应试者）来访的活动日程，确定面试的具体目标，交由人力资源部经理或者高级经理审核，再由人力资源部召集面试官开会，详细讨论各面试目标的具体负责人及面试时间的安排等。
2.确定工作岗位的预期业绩
预期业绩是指组织对应聘者业绩水平的期望标准。由于考核应聘者能否达到工作岗位的预期业绩是面试目标的关键，因此，确定预期业绩是准确考核和成功面试的首要步骤。预期业绩包括目标、工作障碍和能力要求三部分，确定预期业绩时也应从这三部分着手进行。
（1）确定目标。目标作为预期业绩的组成部分，必须是具体的与可衡量的，例如：推销员的目标是：在无须经过竞争性投标程序的情况下与客户完成一次销售，但如果模糊地描述成“与客户有良好的关系”，就会导致他人对目标是否实现存在争议，并且由于目标不可衡量，也会使组织无法通过面试来准确考核应聘者。
（2）确定工作障碍。工作障碍是指为了实现目标所必须克服的问题。确定工作障碍的前提是能够区别绩效不同的员工。比如，处理一般的退款要求对于办事员来讲不是一个工作障碍，因为这是绩效好与绩效差的员工都能够有效完成的工作。但是，为一位怒气冲冲，而且丢了发票的客户处理退款就是一个工作障碍，因为它能够区分不同绩效的办事员。
（3）确定能力要求。能力要求是指员工在面对工作障碍时所采取的组织期望的行动。但在有些情况下，招聘经理可能并不介意应聘者采用什么行为，只要解决了问题就行。然而员工如何处理工作障碍往往是区分绩效的关键所在，因此，为了找到优秀的员工，应该尽可能具体地描述能力要求，其中包括可观察到的行为、行为的背景及可观察到的行为结果等。
3.面试提问的战略
通过面试提问应该能够得到考核应聘者所需要的相关信息，因此，有效的面试问题应该隐含着以下两种有效的假设：通过考核过去的行为可以很好地预测将来的行为；与预期业绩紧密相关的问题能更好地预测应聘者的工作能力。根据以上假设，可以制定出面试提问的相关战略，具体介绍如下：
（1）要求示范。考核应聘者能否完成工作业绩的最好办法是请应聘者示范，也就是通常所指的工作模拟或业绩模拟。如果应聘者通过工作模拟表现出了期望的行为，就说明他能够胜任未来的岗位工作。
（2）要求描述相同情形中的经历。如果示范以往经历是不可行的，那么可以要求应聘者描述相同情形中的以往经历，以听取他是否回答出组织期望的行为。为了有效地实施这一战略，面试官需要学会如何针对工作障碍提问，并知道应该怎样克服工作障碍。
（3）要求描述类似情形中的行为。虽然要求应聘者描述相同情形中的以往经历对面试考核具有很高的参考价值，但是这一方法却不适用于考核没有经验的求职者，因为描述的内容与具体工作有关。
在这种情况下，可以要求应聘者描述类似情形中的行为，比如要求应聘者回答问题：“请用工作上或工作外的经历来描述，面对需要同时完成的几个同样重要的任务时，您曾经是怎样做的？”
（4）要求描述过去行为与预期业绩的关系。运用该战略时，既可以要求应聘者回答他的工作经历能否使他胜任此项工作，也可以要求应聘者回答他的相关经历能否使他胜任此项工作。例如，一位CEO 指出他接受的音乐教育对他的工作十分有益，因为作曲时必须协调好不同的部分，而他在工作中也需要这么做。因此，这一战略扩大了求职者的来源，一些没有相关工作经历的应聘者也可能被录用。
（5）要求描述成就。前四个战略与工作障碍和能力要求有关，而战略五则更注重成果。该战略假设曾经把事情做好的人将来也有可能把事情做好。但是这种做法很可能导致聘用了一些为了成功而不择手段的人。因此，面试提问时不仅要弄清成就，还要了解这些成就是如何实现的。
以上五个战略与预期业绩之间存在着一种递进关系，顺序依次是示范行为、描述相同情形中的以往经历、描述类似情形中的行为、描述过去行为与预期业绩的关系、描述成就。
在面试过程中，对不同级别的人员要有不同的面试方法和考核要点，在与中高级人才的面试过程中，一方面，公司在考查应聘者是否符合岗位要求；另一方面，应聘者通过面试官也在考察公司。因此，公司的环境、面试官的身体语言和对话都应向应聘者传达公司的价值观和公司的情况。
对于中高级人才，在面试过程中主要考查以下几个方面：
1.价值观
应聘者的价值观是否符合公司的价值主张、底线在哪个程度、自我约束程度如何。
2.思维方式
看问题的方式和角度，考查应聘者是否有独特的视野，是否是一个思维清晰、有条理的人，看问题是浮于表面，还是具有一定的深度，是否有全局观，是否有创新思维。
3.抗压能力
考查应聘者在工作中的压力指数在什么程度。
4.专业能力
考查应聘者的目标感、计划性、沟通性、专业能力等。
5.稳定性
考查应聘者对自己的定位和岗位是否相匹配，个人的职业规划或倾向如何，对公司的印象如何，对岗位工作内容的想法是什么，是否与现有团队匹配，适应变革的能力如何，应聘的动机是什么，等等。
6.领导力
考查应聘者是否有全局的思维、是否具有包容的胸怀、是否能够领导一个团队、应聘者的个性怎样、如何处理矛盾和解决矛盾、是否有服务意识。
7.成本意识
考查应聘者控制成本的意识和能力。控制成本并不意味着所有的东西都要买价格低的，而是在有限的价格中能够选到最好的那一个。在现实中，那些往往看起来是低成本的商品，带来的却是真正的高成本。
4.确定面试问题的答案
很多组织都没有确定过面试问题的答案，而只是通过对比应聘者的回答来作出聘用决定，从而导致面试的失败，因为相对最好的应聘者也可能是面试不合格的。因此，只有明确面试问题的答案，才能使面试官有所依据地筛选应聘者，作出正确的选择。
（1）确定答案的范例。确定答案的目的是区分不同的预期业绩，因此既要确定有效答案，又要确定无效答案，无效答案有助于淘汰最低预期业绩标准之下的应聘者。
（2）把答案的范例视作一系列回答的参考范本。比如“试图找到客户问题的真正根源”这一范例就可以作为许多问题有效回答的参考范本。
（3）答案应尽可能地保证行为上的具体性。只有把答案描述成具体的行为，才便于面试官识别有效回答与无效回答。
5.运用科学的方法组织面试
顺利完成前述的面试程序只是面试成功的一个开端，还要运用科学的方法来组织面试，才能最终招聘到优秀的员工。具体方法如下：
（1）制定与使用面试官指南。面试官指南是进行面试的一项计划方案，它的制定与使用可以确保面试官运用相同的标准对所有应聘者进行评估，提高面试的公平性，并可以减少多个面试之间的重复内容，节省面试时间。面试官指南中一般包括以下内容：
①在面试过程中，面试官需要遵循的指导方针。
②关于如何开始面试的建议。
③在考核部分列出预期业绩、问题及答案的范本。
④把类似的问题放在一组，并要求面试官按难易顺序进行提问。
⑤关于如何结束面试的建议。
（2）预先介绍面试过程。预先介绍面试过程可以使应聘者心里有数，从而更好地与面试官进行沟通。介绍时需要强调以下几点：
①作记录是为了记下要点，而不表示回答得对与错。
②探查的目的是更好地理解他们的回答，而不表示回答是错误的。
③他的简历已经被看过，面试的重点将放在工作能力的考核上。
（3）探查出完整的信息。精于面试的应聘者在回答行为问题时，往往只说出干过什么，而不会描述采取了何种行动，比如，他们只会说“我领导过一支团队”，却不会说明是怎样领导的。这时面试官就需要进一步询问“您是怎样做的”或“您为什么要这么做”等来探查完整的信息。探查的目的是理解应聘者的行为与行为的结果，而不是获得正确的答案，因此，面试官不要作出是与非的判断。
（4）表现出专业的形象。在面试过程中，面试官应该通过语言或非语言的战略给应聘者留下专业的印象，因此，既要注意说话的内容，也要注意说话的方式。具体可以依照以下原则来进行：
①职业化着装。
②微笑着打招呼并称呼应聘者的名字。
③通过面部表情和恰当的语言真诚地表现出对应聘者的兴趣。
④在提问与探查时始终保持职业化的举止。
⑤即使是在作记录时，也要与应聘者保持频繁的目光交流。
（5）营造良好的面试环境。良好的面试环境能够保证双方进行轻松自如的沟通。营造良好的面试环境应注意以下几点：
①选择一个没有任何干扰、温度适宜、灯光柔和的安静环境。
②给双方提供舒适的座位，其摆放的距离与角度应有助于双方的沟通。
③尽可能使用圆桌，缩小双方之间的权力差距。
（6）使用团队面试。使用团队面试，能够消除多轮面试的重复；减少应聘者的疲惫；提高聘用决定的准确性；表现出组织重视团队合作，有利于面试官之间相互学习。
6.运用行为决策法作出聘用决定
作出聘用决定是面试工作的完结部分，也是面试成功的关键环节。然而有很多面试官不清楚如何正确地作出聘用决定。以下列举的有关行为决策法的策略将有助于解决这一难题。
（1）翔实地记录作出聘用决定的过程。作出聘用决定涉及收集信息、记录信息、分析信息、陈述聘用依据等一系列工作，所有工作所包含的信息都应进行书面记录，以提高聘用决定的准确性。
（2）重新审查面试过程和聘用决定。对于某些关键岗位，在提出聘请之前应该对面试过程和聘用决定进行重新审查。通过审查不仅可以评估面试过程的有效性，而且能够督促面试官使用与工作有关的信息，从而提高聘用决定的准确性。审查工作可以通过对在聘用过程中书面记录的信息进行提问来开展，具体问题如下：
①预期业绩及应聘者行为是否明确；
②评分的理由是否充分；
③对应聘者在工作岗位上的预期表现是否有明确的认识；
④应聘者行为与预测的优势和劣势是否有明确的关系；
⑤预期业绩的排序与决策过程使用的顺序是否一致。
综上所述，战略面试法是一种科学而系统的面试方法，它通过运用一系列有效的面试战略为组织提供了一套行之有效的招聘模型，使组织的面试工作与岗位的预期业绩联系起来。为面试工作的进一步开展指明了方向。
1.面试一般遵循哪些基本原则？
2.面试的流程是什么？
3.面试有哪些注意事项？
4.要进行结构化面试的组织应注意什么？
5.当今有哪些高效的面试技术？
某大公司招聘人才，经过三轮淘汰，还剩下11个应聘者，最终将留用6个。第四轮由总裁亲自面试。奇怪的是，面试考场出现12个考生。总裁问：“谁不是应聘的？”坐在最后一排的一个男子站起身：“先生，我第一轮就被淘汰了，但我想参加一下面试。”在场的人都笑了，包括站在门口闲看的那个老头子。总裁饶有兴趣地问：“你第一关都过不了，来这儿有什么意义呢？”男子说：“我掌握了很多财富，因此，我本人即是财富。”大家又一次笑得很开心，觉得此人要么太狂妄，要么就是脑子有毛病。男子说：“我只有一个本科学历，一个中级职称，但我有11年工作经验，曾在18家公司任过职……”总裁打断他：“你的学历、职称都不算高，工作11年倒是很不错，但先后跳槽18家公司，太令人吃惊了，我不欣赏。”
男子站起身：“先生，我没有跳槽，而是那18家公司先后倒闭了。”在场的人第三次笑了，一个考生说：“你真是倒霉！”男子也笑了：“相反，我认为这就是我的财富！我不倒霉，我只有31岁。”这时，站在门口的老头子走进来，给总裁倒茶。男子继续说：“我很了解那18家公司，我曾与大伙努力挽救它们，虽然不成功，但我从它们的错误与失败中学到了许多东西；很多人只是追求成功的经验，而我，更有经验避免错误与失败！”
男子离开座位，一边转身一边说：“我深知，成功的经验大抵相似，很难模仿；而失败的原因各有不同。与其用11年学习成功的经验，不如用同样的时间研究错误与失败；别人的成功经历很难成为我们的财富，但别人的失败经历却能成为我们的财富！”
男子就要出门了，忽然又回过头：“这11年经历的18家公司，培养、锻炼了我对人、对事、对未来的敏锐洞察力，举个小例子吧——真正的考官，不是您，而是这位倒茶的老人……”
问题：请问从本案例中你体会到了什么？
项目名称：面试的组织与实施。
实训要求：根据本课程实训小组组建的公司，对通过初步筛选的候选人进行面试，可选择压力型或者非压力型面试、结构化或者半结构化面试、一对多或者小组面试等形式。每组选定一到两个岗位进行面试，要求设计面试方案，提出面试问题，以组外的同学为候选人进行实际面试。总结面试的体会与不足，最后用PPT 汇报分享，教师进行点评。岗位可以有人事经理、财务经理、营销经理、研发经理、办公室主任、采购主管等。
实训成果：
1.面试形式的分析。
2.面试的组织、细节的处理。
3.面试试题的编制。
4.考官的综合表现。
考核指标：
1.面试过程严谨有效，考官表现得当。
2.面试试题编写正确、艺术性强。
3.小组气势佳，分工合作好，成员参与度高。
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