如何撰写有效的招聘计划书？

情境案例引入

英特尔：构建有效的招聘体系

英特尔的用人标准是什么？他们知道那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。所以招收的人不仅精力充沛，而且聪明。英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的素质要求。然后是与人相处的能力，英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。英特尔公司民主开放，员工都坐在同一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位。

确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及是自己培养还是挖别人墙脚的问题。众所周知，有经验的人才有很大的优点：这些人已经具备了相当的能力与技巧，能够独当一面，公司使用他们不仅投资少，还可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：首先，其忠实性很值得怀疑；其次，其可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。

新人的优点和缺点也一目了然。这些人的优点在于：学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于：投资大，而且还要承受他们的学习成本。通常，在企业建设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才容易在年轻的时候（20～40岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。

接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人是所需要的人才。英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面3个步骤进行的。

第1步是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：

①就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇用的稳定性等项目从高（10分）到低（1分）打分。(www.xing528.com)

②就职位考虑优、缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。

第2步是进行标准化的心理测试。由公司外聘的心理学者主持进行。通过测试，进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识和管理技能、技巧。目前，这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》《明尼苏达多项人格测验》《适应能力测验》《欧蒂斯心智能力自我管理测验》《温得立人事测验》等。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。

第3步是进行模拟测验。这是最终面试，也是决定应聘人员是否是最终人选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，由小组成员轮流担任不同的角色来解决工作中常碰到的问题，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来进行监督，一般历时两天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提出录用意见。模拟测试最大的优点是，应聘者的智商和情商都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。

英特尔最注重的是应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事，被10个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。英特尔中国区公关经理周红旗先生就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。

案例分析：英特尔的招聘有很深的借鉴意义。

任务提示：为了避免人员招聘中的盲目性和随意性，合理有效的招聘还需要在准备阶段进行详细的计划，写出具体的招聘计划书。