深度剖析招聘渠道：了解知识基础是关键

（一）内涵

招聘与甄选是人才招聘过程中两个重要的环节，前后紧密相连。人才招聘是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。人才甄选是通过排除的方式来确定哪些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。

（二）招聘的渠道

1.内部招聘的特点

内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动。

内部招聘具有以下优点：

（1）准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易获得；管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的了解更加全面、可靠，从而提高了招聘的成功率。

（2）适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招聘的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。

（3）激励性强。从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动力，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招聘，这种晋升式的招聘往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。

（4）费用较低。内部招聘可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织，对本组织的文化和价值观有了一定的认识，因而对组织的忠诚度较高，离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是高层管理者。

尽管内部招聘有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下一些方面：

（1）由于处理方法不公平、不妥当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，有组织中产生不利的影响。内部招聘需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部招聘还可能导致部门之间出现“挖人才”的现象，不利于部门之间的团结协作。此外，在内部招聘过程中，可能会出现按资历而非能力进行选择，这将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力。

（2）容易抑制创新。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，从而抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为，通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招聘策略有关。幸运的是，通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”了。

此外，组织的高层管理者多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄会偏高，这不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新是新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补和消除内部选拔的不足，需要人力资源部门做大量细致的工作。

2.外部招聘的特点

相对于内部招聘而言，外部招聘成本比较大，也存在着较大的风险。外部招聘与内部招聘相比有以下优势：

（1）带来新思想和新方法。从外部招聘来的员工对现有的组织文化会有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。内部员工已经彻底地被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织的有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招聘优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有的员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。特别是在高层管理人员的引进上，这一优点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会，出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官（CEO），以重塑惠普公司的文化。

（2）有利于招聘一流人才。外部招聘的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。

（3）树立形象的作用。外部招聘也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。

同样，外部招聘也有以下不足：

（1）筛选难度大，时间长。组织希望能够比较准确地了解应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，仅仅依靠招聘时的了解来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使得录用决策耗费的时间较长。

（2）进入角色慢。从外部招聘来的员工有时需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。

（3）招聘成本大。外部招聘需要在媒体发布信息或者通过中介机构招聘，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常烦琐与复杂，不仅耗费巨大的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招聘的成本较大。

（4）决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招聘那样可以经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的因素（例如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而加大了决策的风险。

（5）影响内部员工的积极性。如果组织中有能胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿、气走儿子”的现象发生。因此，外部招聘一定要慎重。

（三）选择招聘渠道的主要步骤

（1）分析组织的招聘要求。

（2）分析潜在应聘人员的特点。

（3）确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘来源，是内部还是外部？是学校还是社会？等等。

（4）选择适合的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘还是借助中介等。

（四）参加招聘会的主要程序

由于招聘会的参展单位和应聘者众多，所以必须事先做好充分的准备，否则，很难取得理想的效果。因此，参加招聘会的主要步骤如下：

1.准备展位

为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。如果有条件，可以尽量争取一个好的位置，还要有一个比较大的空间。在制作展台方面，最好请专业公司来设计，并且要留出富余的时间，以便对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以利用放像机或计算机投影等方式放映公司的宣传片。在展位的一角，可以设计一个相对安静的区域，单位的人员可以和一些有必要进行详细交谈的人员在这个区域交谈。

2.准备资料和设备

在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。有时在招聘会的现场需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他要用到的资料、设备也要在会前一一准备好。

3.招聘人员的准备

人力资源部的人员最好参加招聘会，当然也要有用人部门的人员参加，所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备首先包括要对求职者可能问到的问题了如指掌，对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装要整洁大方。

4.与协作方沟通联系

在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能有学校的负责部门等。在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求；另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项，以便提早做准备。

5.招聘会的宣传工作

如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会，一定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。

6.招聘会后的工作

招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件的方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司，会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。

（五）内部招聘的主要方法

1.推荐法

推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人单位及被推荐者的情况都比较了解，使被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其作决策，也使企业更容易了解被推荐者，因而这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内部，最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，担心这样会影响本部门的工作实力。

2.布告法

布告法的目的在于使企业中的全体员工了解哪些职务空缺，使员工感觉到企业在招聘人员这方面的透明度与公平性，从而有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报纸上，尽可能使全体员工都能获得信息，并规定所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。目前在很多成熟的企业当中，张榜的形式由原来的张贴海报式改为在企业的内部网络上发布，各种申请手续也在网上完成，从而使整个过程更加快捷、方便。一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。布告法的优点在于让企业内更多的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的优势。

3.档案法

人力资源部门都有员工档案，从档案中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用，因此，员工档案应力求准确、完备，并且要对员工在岗位、技能、教育、绩效等方面信息的变化及时做好记录，为人员选择与配备做好准备。

值得注意的是，我们所说的“档案”，应该是建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特长、工作方式、职业生涯规划都有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案转变成重“活材料”的开发型档案，从而为内部有效管理和用人做好准备。在现代档案管理基础上，利用这些信息，帮助人力资源部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格但由于种种原因没有申请岗位的合格应聘者，通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。

（六）外部招聘的主要方法

1.发布广告

发布广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。通常的做法是在一些大众媒体上刊登出单位岗位空缺的消息，吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选来应聘。由于采用广告的形式进行招聘，工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，所以可以展示单位实力。

发布广告有两个关键的问题：其一是广告媒体如何选择；其二是广告内容如何设计。一般来说，单位可选择的广告媒体很多，传统媒体如广播电视、报纸、杂志等，现代媒体如网站等，其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。在决定广告内容时，单位必须注意要维护和提升单位的对外形象。

广告的内容不仅应明确告诉潜在的应聘者，单位能够提供什么岗位、对应聘者的要求是什么，而且广告应有吸引力，能够激起大众对单位的兴趣。另外，广告还应告诉应聘者申请的方式。

如何书写招聘广告

招聘广告是一个企业的脸面，好的招聘广告不仅能给人良好的视觉印象，更能直接地吸引到优秀的应聘者，那么，招聘广告一般由哪些内容组成呢？

1.招聘单位的名称

招聘单位的名称一般单独摆在第一行。排版时用粗体字，以标题的形式出现。

2.招聘单位的标志

招聘单位的标志一般放在招聘广告标题的前边，但有时也可放在标题的后边。这是因为企业在招聘人才的同时，还要在读者心目中树立起该企业的形象。

3.招聘单位的简介

对企业进行广告宣传，以便让求职者对企业有一个基本的了解。

4.招聘的职位

注明具体的空缺职位，是任何招聘广告必不可少的内容。如果一则广告只有一两项空缺职位，那么招聘的职位就往往用来做招聘广告的标题。

5.工作的职责

具体说明空缺岗位应承担的主要任务，以便让求职者明白自己是否有能力胜任这些工作。

6.应聘的资格

应聘的资格，即应聘的要求，也就是对应聘者在性别、年龄、学历、经验、特殊才能、个性、居住地等方面提出的具体要求。

7.提供的待遇

在国内报刊上刊登的招聘广告，对待遇问题一般都提得比较笼统。

8.应聘方法

一般分为三种：邮寄、电话或电子邮件。目前，国内的招聘广告绝大多数采用邮寄信件的方法应聘。因此，要求应聘者邮寄个人简历、自传、毕业证书和学位证书及身份证复印件、照片等资料，并告知邮寄地址及收件人。

2.借助中介机构

随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。借助这些机构，单位与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使得供需双方能面对面地进行商谈，从而缩短了招聘与应聘的时间。

（1）人才交流中心。在全国各个城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为单位服务。他们建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但通过这种方式对于如计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。

（2）招聘洽谈会。人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场招聘洽谈会。在洽谈会中，单位和应聘者可以直接进行接洽，节省了单位和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业化方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等。通过参加招聘洽谈会，单位招聘人员不仅可以了解当地人力资源的素质和走向，还可以了解同行业其他单位的人力资源政策和人才需求情况。虽然这种方法的应聘者集中，单位选择的余地较大，但有时还是难以招聘到合适的高级人才。

采用招聘洽谈会时应关注的问题(www.xing528.com)

作为单位招聘的负责人，你一定会收到不少招聘会的组织者向你发出的邀请，是否参加一场招聘会，必须看这场招聘会对单位是否有价值。

1.了解招聘会的档次

首先要收集信息，例如，规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等。如果参加招聘会的单位与你们单位的档次有很大差异，那么最好不要参加这场招聘会，因为你可能挑选不到合适的候选人。

2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人

如果一场招聘会主要是面对大学毕业生的，而你们公司并不需要大学毕业生，这场招聘会可能对你们的用处不大。

3.注意招聘会的组织者

要关注招聘会组织者的组织能力如何、社会影响力有多大，因为这将决定招聘会的规模和参加人员的数量。

4.注意招聘会的信息宣传

人力资源部拿到用人部门的招聘需求，首先要做的就是招聘需求分析，做好招聘需求分析是进行招聘工作的第一步。招聘需求分析包括三个方面：岗位分析、任职资格分析和招聘有效性的分析。

（1）岗位分析主要是通过对岗位的职责、岗位的工作环境、岗位文化环境进行分析，以岗位为基础确定需要哪些人。正因此，岗位分析分为岗位职责分析、岗位环境分析和岗位文化分析。岗位职责分析：主要指的是岗位做什么、工作产出是什么、工作流程是怎样的。岗位环境分析：主要指的是岗位压力、工作节奏、工作地位。岗位文化分析：主要指的是岗位的价值观、工作风格、工作面貌等。

（2）任职资格分析主要是通过对人的知识、技能、经验、能力、价值观、动机进行分析，确定需要什么样的人。

（3）招聘有效性的分析包括4点：

①培养成本分析。易于培养的人，不考察或者不做重点考察；不易于培养的人，可以重点考察。

②人群区分度分析。区分度小的，不考察或者不做重点考察；区分度大的，可以重点考察。

③环境约束分析。主要考虑环境对职责约束的影响。

④可衡量度分析。用现有方式进行衡量的程度。

做好以上三个方面分析的主要依据是公司的岗位说明书、组织结构、团队结构、用人机制。

（3）猎头公司。猎头公司是英文Head Hunter 直译的名称，在我国是近年来为适应一些企业对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。在国外，猎头服务早已成为高级人才流动的主要渠道之一，我国的猎头服务近些年来发展迅速，有越来越多的单位逐渐接受了这一招聘方式。

用传统的渠道往往很难获取高级人才和尖端人才，但这类人才对单位的作用非常大。因此，猎头服务的一大特点是推荐的人才素质高。猎头公司一般都会建立自己的人才库。优质高效的人才是猎头公司最重要的资源之一，对人才库的管理和更新也是他们日常的工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头公司专业性服务最直接的体现。

当然，要通过猎头公司招聘到高素质的人才需要支付昂贵的服务费。目前，猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%～35%。但是，如果把单位自己招聘人才的时间成本、人才素质差异等隐性成本计算进去，猎头服务或许不失为一种经济、高效的招聘方式。

此外，因为猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，而且在供需匹配上较为慎重，所以其成功率比较高。

3.校园招聘

校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。对学校毕业生最常用的招聘方法是每年举办的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。除此之外，有的单位则自己在学校召开招聘会，在学校中散发招聘广告等。有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需要的人才。

对于应届生和暑期临时工的招聘也可以在校园直接进行。主要方式有招聘广告张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘到的。

采用校园上门招聘方式时应注意的问题：

（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。国家对大学生的就业制定了一些相应的政策，对各个学校的毕业分配也有相应的规定，用人单位一定要首先了解这些规定，以免选中的人才由于各种手续上的限制无法到单位工作。

（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。例如有的大学生同时与几家单位签署意向协议；有的大学生一边复习考研或准备出国，一边找工作，一旦考研或出国成功，他们将放弃工作，对于这些现象，一定要引起重视。因此，在与学生签署协议时，应该明确双方的责任，尤其是违约的责任。另外，单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。

（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。因此，单位在与学生交流的过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。

（4）对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员在回答问题时口径一致。有的单位在向学生发放宣传品时就将常见的问题印在上面，或者在招聘的网页上回答学生提出的问题。

4.网络招聘

20世纪70年代互联网的出现，给人类社会的经济发展以及人们的生产、生活、文化等方面带来了革命性的变化。从企业管理的角度看，不仅出现了信息化人力资源管理（E—HR）的新理念和新模式，也使企业人员的招聘方式发生了深刻的变化。

目前，越来越多的企业借助互联网承担起公司人力资源管理与开发的多项职能。据美国一家咨询公司公布的一项追踪研究报告显示，在《财富》全球500强企业中，使用网上招聘的企业已占99%。

招聘网站有广义和狭义之分，狭义的招聘网站指以网络为媒体的招聘广告发布平台及相关的人力资源服务系统。广义的招聘网站指其拥有招聘网站且网络招聘营业收入比重较高的公司。网络招聘是指运用互联网及相关技术，帮助雇主和求职者完成招聘和求职。招聘服务是指帮助雇主和求职者完成招聘和求职的过程中招聘服务运营商提供的服务。主要包括网络招聘、报纸杂志招聘、猎头服务、人力资源外包和招聘会五种形式。网络招聘服务是指帮助雇主和求职者在完成招聘和求职的过程中，招聘网站提供的互联网平台及相关技术手段。包括针对雇主的服务和针对求职者的服务，如招聘信息发布、简历下载、定制招聘专区、求职简历生成、职位搜索、薪酬查询等。目前，随着人工智能和移动互联技术的日益发展，网络招聘已经是非常便捷和有效的招聘渠道。我国的人员招聘网络发展得很迅猛，综合招聘网的代表是前程无忧和智联招聘，社交招聘网的代表是大街网、领英、天际网、若邻网、优士网，垂直招聘网的代表是猎聘网、无忧精英网、智联卓聘网、拉勾网，分类网络招聘的代表是58同城网和赶集网，新型招聘网的代表是Boss 直聘、100offer、内推网、兼职猫。每一家网络招聘公司都有自己的APP，提供移动端便捷的端到端的服务。

中国网络招聘行业典型模式分析

中国网络招聘行业典型模式分为综合网络招聘模式、社交招聘模式、垂直招聘模式、分类信息网站模式和新型招聘模式五大典型模式。

1.综合网络招聘模式

代表性企业有前程无忧、智联招聘等，综合招聘模式发展较早，这类企业目前是网络招聘的领军企业，市场份额超过60%。

2.社交招聘模式

这是基于社交圈子和职业人际关系的招聘方式，代表企业有大街网、领英等网站。

3.垂直招聘模式

这是指专注于某个行业、特定人群或是某个特定区域的招聘服务，代表企业有拉勾网、猎聘网、南方人才网等网站。

4.分类信息网站模式

代表性企业有58同城网、赶集网等网站，这类网站主要发布蓝领人群的招聘信息，招聘业务只是这类网站的一部分业务。

5.新型招聘模式

这是指近些年兴起的新的招聘模式，如以 Boss 直聘为代表的直聊模式、以100offer 为代表的拍卖模式、以内推网为代表的内推模式、以兼职猫为代表的兼职招聘模式等。

用尽可能少的成本找到尽可能称职的应聘者，已经成为企业人员招聘主要追求的目标。采用互联网招聘的方式，可以从某种程度上满足企业的要求，因为网络招聘具有以下优点：

（1）成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广。

（2）不受地点和时间的限制，距离感在网上似乎已经不存在，无论身处何地，都不会妨碍工作的开展。互联网不但有助于企业在世界各地广招贤才，还可以在网上帮助单位完成应聘人员的背景调查审核、能力素质评估以及笔试面试。互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统。

（3）使应聘者的求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。

名企的社交网络招聘

随着以微博、微信等社交网络为代表的社会化媒体平台的发展，企业在网络招聘时有了一个新的渠道。企业可以根据人们在社交网络的踪迹精准搜罗人才，也可以通过精心的策划，把招聘变成提升公司品牌的一个过程。

1.Adobe（奥多比）的精准匹配

社会化媒体在让人人都变成“自媒体”的同时，随着时间的推移，也沉淀了大量的用户踪迹。企业可以根据这些真实信息来精准匹配企业的招聘需求。Adobe 在全球的员工总数超过1万名，正常情况下每年都有700750个空缺职位，其中20%的软件工程师是由外部的代理公司帮助招聘来的，但Adobe 需要为每个职位支付2万美元的佣金。高昂的成本之外，Adobe 还要承担人才流失的风险，因为通过代理机构招来的员工留下来的比例并不是很高。如果因此出现新的人才缺口，Adobe 只能再开出更诱人的条件让代理公司再去“猎”到合适的人。

有一年，Adobe 开展了一场“寻找天才员工”的竞赛，他们把负责招聘的HR 人员分成两组：一组采用传统的方式招聘50名可靠的技术工程师；另一组则在社交媒体网站上招聘。结果，用社交媒体网站的一组只用了几个小时就找够了人选，而用传统方式的一组过了好几个星期之后还在寻找的过程中。

开展社交媒体招聘后，Adobe 不仅节省了大量的时间和成本，更让公司轻松找到了那些愿意为Adobe 工作的人。因为在社交网络上，公司不仅能看到这些人的从业经历和所在的地理位置，还能知道哪些人对Adobe 的战略和文化是认同的。

如今，代理机构只负责Adobe 在美国不足2%的招聘业务。社交网络不仅改变了人们的沟通方式，也让求职者和招聘企业的“供求”信息达到更精准的匹配。这除了有赖于人们在社交网络上留下的真实信息之外，更得益于企业主动对这张数字化的人际关系网络数据的挖掘和分析，最终让招聘人员快速有效地摸清求职者的工作技能、教育背景、从业经历、兴趣爱好、性格特征等信息。通过社交网络，企业可以在特殊的圈子里找到自己需要的特定人才，然后有的放矢地安排笔试、面试。以往，企业通常需要在几轮面试过后，才能大概掌握求职者的性格特征。现在，通过社交网络，企业在与求职者见面前就把对方的“底牌”基本摸得差不多了。

在美国，一家医院收到了一名女士的工作申请，但院方后来发现此人在照片共享网站上上传了自己的不雅照，于是直接拒绝了申请。

德勤[1]的人才在线之旅

上述模式还只是停留在“找人”的层面上。而在一些企业看来，社交网络招聘可以是一石二鸟的一个过程，甚至可以首先是一种营销，企业可以在社交网络上以一种有趣的和可亲的姿态聚拢人气，顺便找到合适的人才。德勤会计师事务所中国子公司新浪官方微博在2017年9月推出了一个活动——“德勤在线之旅”，参与者可以亲身体验一次线上旅行，旅行从“机场”开始，旅客可以在这里选择自己想要去的地方是北京、上海，还是香港，“飞”抵目的地后，旅客可以参观德勤在当地的虚拟办公室，并与里面的员工进行交谈。每参观一个地方，旅客就能收到一个绿点，集齐六个绿点后，旅行完成。德勤在数小时之内就收到了足够多的工作申请。最后统计发现，有超过1.7万人参与到这个在线游戏中，其中有许多人在游戏中与德勤频繁互动。

谷歌的Life at Google（谷歌生活）谷歌也把这种社交网络招聘方式运用得非常娴熟。它在自己的社交平台Google+上增加了一个Life at Google 账户，除了分享人们在谷歌工作的情况、氛围和文化外，还不失时机地在上面发布招聘信息，并有多个工作人员在后台与来访者充分沟通。对任何对在 Google 工作感兴趣的人来说，Life at Google 是很有关注价值的。现在，Life at Google 已经成为谷歌招聘的核心平台。Life at Google 使用了几个账户与人们广泛沟通，这和许多别的大型科技公司形成了鲜明的对比。比如苹果和亚马逊，它们就对自己的工作环境秘而不宣。而 Google 则恰恰相反，一直都对自己的公司文化持比较开放的态度，这些账户上的诸多内容就是很好的例子。

5.熟人推荐

通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是单位招聘人员的重要来源。据有关资料显示，美国微软公司有40%左右的员工是通过员工推荐方式招聘的。在我国珠江三角洲、长江三角洲的广大地区，也有大量中资或外资企业，在招聘一般员工时，采用“老乡介绍老乡”的推荐方式。

熟人推荐的招聘方式，其长处是对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招聘成本也很低。而问题在于可能在组织中形成裙带关系，不利于企业各种方针、政策和管理制度的落实。

熟人推荐的方式适用的范围比较广，既适用于一般人员，也适用于单位专业人才的招聘。采用该方式，不仅可以节约招聘成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信任度。有些公司为了鼓励员工积极推荐人才，还专门设立推荐人才奖，以此奖励那些为单位推荐优秀人才的员工。

招聘渠道的优缺点分析如表2-1所示。

表2-1　招聘渠道的优缺点分析

续表

续表

实施人才甄选各个具体环节应该避免的问题：

（1）招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。

（2）无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。

（3）未能对面试小组进行正确的培训。

（4）未能对面试小组进行协调和整合。

（5）未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。

（6）在甄选过程中受非理性情感因素的影响。