基于岗位分析的人才招聘与甄选策略

（一）岗位研究的定义

岗位研究包括工作分析和工作评价两部分内容。工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。

类似寻求解决工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什么等活动，一般被看作工作分析。而类似寻求解决工作职责大小程度如何、工作的重要程度如何等问题的活动，一般被看作工作评价。这两部分是密切相连的，工作分析活动中有工作评价，而工作评价活动之中也少不了工作分析。

岗位研究作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息、分析工作信息，再按工作的性质、繁简程度、难易程度和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。

所谓工作分析（Job Analysis），就是对于某项工作的自然属性的分析，包括该项工作在组织中的地位、与组织中其他工作的关系、工作构成、工作责任、岗位权利、工作环境、工作难度以及对于候选人的要求。

通过工作分析，可以清晰认识工作本身，进而概括出适合工作人选的特征和要求。同时，工作分析有利于管理者了解每项工作的权重，确定各项资源的投入数量；并可以帮助管理者清晰地了解组织全貌，有机会发现一些潜在问题或者隐患。

工作分析决定了人力资源管理过程中的一系列活动的主基调：比如在招聘和选拔时，分辨哪些候选人是我们所需要的；确定工作岗位的合理薪酬应当是多少；决定新员工的培训内容等。典型的例子是工作分析对于招聘的影响。好的招聘广告应该精练地阐明所需候选人的教育背景、工作经验、特殊技能、性格等要求，向公众传递清晰的信息，即观者可以明白哪些人员适合这项工作。但在实际生活中，我们时常可以看到一些公司，尤其是一些小公司，发布出雾水般的招聘广告，这些广告对工作的描述模糊不清，人们常常会感到迷惑，看不懂这到底是一份怎样的工作、这个公司到底想要什么样的人。

整个岗位研究活动的操作，实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、繁简程度、难易程度与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。以上出现的若干专门术语是岗位研究操作过程中经常出现的，也是在进行岗位研究之前应当明确理解的。

岗位研究的基本术语

要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如速记人员在速记时，能正确书写各种速记符号；锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。

任务，是为了达到目的所担负完成的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如，管理一项计算机项目、打字，从卡车上卸货等，都是不同的任务。

职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等。

职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等。

职务，是指与主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例如，秘书就是一个职务。职务实际上与工作是同义的。

职业，是指在不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。例如，会计、工程师等。

职系，是由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简和难易、轻重和大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。

职组，是指若干工作性质相近的职系的集合。例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。职组并非岗位研究中的必要因素。

职门，是指若干工作性质大致相近的所有职系的集合。

职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。

职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

职业生涯，是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

（二）岗位研究的作用

岗位研究是人事管理中一项重要的常规性技术，可以说是整个人事管理工作的基础。岗位研究为管理活动提供各种有关工作方面的信息，这些信息概括起来就是提供每一工作的“7W”：

谁（Who）　做什么（What）　何时（When）　在哪（Where）

如何（How）　为什么（Why）　为谁（For Whom）

岗位研究获得的信息有多种多样的用处。全面且深入地分析这些信息，可以使组织充分了解由具体人从事的工作及对工作人员的行为要求，为人事决策奠定坚实的基础。组织由各种各样的角色构成，我们可以通过岗位研究从整体上协调这些角色的关系。我们还可以通过岗位研究详细说明各种角色，从而奠定组织结构和组织设计的基础。通过岗位研究，我们也可以详细说明各级人员的职责，从而避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性。在人事管理及开发的各个阶段，岗位研究是一种有效的手段；实际上，它是人力资源管理部门的必备工具。

（三）岗位研究的实施

岗位研究一般由以下4个要素组成：

（1）明确的分析方法：对各种工作信息的提取方法、对信息的详细分析及处理方法、对各岗位研究要素的确切界定、对岗位研究过程中各种表格的设计方法。

（2）岗位研究所要分析评价的职务。

（3）可以清晰描述整个岗位研究过程的操作程序。

（4）有效的沟通体系。

岗位研究实际上是通过以上4个要素对各个职务（工作）的描述、分析及评价的过程。

（四）实施步骤

1.确定岗位研究的目的

这一步骤是岗位研究管理工作中十分重要的一项内容。具体来说，岗位研究一般有以下几种目的：工作描述、工作设计和再设计、工作比较及薪酬设定、人员甄选录用。组织进行岗位研究以获取有关职务的任职资格信息包括：所需知识技能、社会交往能力等。这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。

（1）制订培训计划。通过岗位研究确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，从而大大降低人力资源培训与发展的费用。

（2）工作绩效评价。岗位研究所得到的职务说明书可以明确表达组织对其人员的绩效要求。通过职务说明书，工作者能明确了解自己工作的职责、内容、目的、合格的标准等信息，同时这些信息也是组织进行绩效考核的重要标准。

（3）人力资源开发。工作者往往会注重自我工作能力的培养与发展，岗位研究得到的有关信息正是组织中个人发展的目标及检验标准。岗位研究是职业咨询与人事计划的基础。

（4）进行组织内部分析。岗位研究所得结果可以说明组织中各个职务的权责关系、信息流动方向等，这些信息是我们分析、解决组织内部问题的第一手资料。

在确定岗位研究目的的这一阶段，应当注意保证岗位研究的目的与岗位研究过程中所要调查、收集的信息内容是密切相关的。

2.确定岗位研究的程序

一般的岗位研究程序包括以下几方面的内容：

（1）岗位研究活动开展前的决策。这方面内容涵盖了前面提到的岗位研究的管理方面和设计方面的大部分工作。它包括：建立岗位研究小组、选择被分析的工作、限定信息收集的方法及类别、选择信息来源。

（2）确定岗位研究的调查问卷和问题。对于这方面工作，岗位研究人员要根据前一步的有关决策制定出岗位研究的各种调查表格，如调查问卷、结构化面谈提纲、任务清单等。

（3）与工作者进行面谈。在这方面应当注意：面谈的目的是使岗位研究人员和工作者对于相应的工作具有相同的认识，这样才能确保职务说明书内容的客观与准确。如果有许多人从事同一种工作，那么参加面谈的工作者应当是这些人中的典型代表。

（4）分析信息并编写职务说明书。对职务信息的分析见前面有关内容。

（5）职务说明书的反馈。岗位研究人员编写的职务说明书必须得到工作者及其上级主管的认可。在一般情况下，职务说明书终稿的确定还应当征求其他部门主管的意见。

（6）进行职务评价。

（7）对岗位研究的成果进行反馈。

3.调查组织特性

岗位研究所涉及的各个职务是组织的重要组成部分，所以在进行岗位研究时必须充分考虑组织的特性。只有这样，岗位研究所涉及的各个职务才能有机地联系起来，从而确保岗位研究结果的客观性和实用性。

对组织特性调查所需了解的信息涉及3方面内容：组织目前的状况、组织的目标、组织的方向。要调查组织的特性，就必须得到组织人事部门及其他有关部门的帮助。通过这些部门提供的有关信息，岗位研究人员可以了解到组织相应的特性，并编写出组织特性说明。组织特性调查的具体内容包括：组织历史，这是对组织所经历的重要发展阶段的概括说明。主要活动，这部分是对组织所从事活动的描述及概括。

（1）组织结构。这部分要列出的是组织的组织结构图及组织各个部门的职责和任务。

岗位研究人员通过组织结构图可以了解如下信息：

①每一个管理工作的名称。

②每一个单位或个人应对谁负责。

③每一个单位由谁负责。

④已经建立了何种部门或单位。

⑤组织的“命令链”。

⑥各工作的名称和在组织中的位置。

（2）主要产品和市场。这部分内容包括：组织的主要产品或服务、生产线的介绍、采用技术的介绍、目前及未来的市场份额、主要顾客、预期的增长率、主要竞争者及其他外部环境因素。

（3）生产过程。系统地描述组织生产经营活动的流水过程。其中组织的战略，即对组织目前的战略计划进行总结；而组织的预算，即列出组织及其各个部门目前的水平和未来的预算水平。这方面内容有助于岗位研究人员了解组织的优势和劣势、机遇和威胁。

（4）组织中各部门的目标。通过这部分内容，岗位研究人员可以了解各部门存在的合理性以及部门对整个组织经营活动的影响。

（5）各部门的组织结构。这部分内容包括部门内的组织结构图；各部门的职能及每一职能相应的工作人数；各部门所进行的活动及应达到的绩效；各部门的预算数字等其他特殊信息。这些调查内容可通过问卷调查的方式实现。调查结果可以编写成组织特性说明，这个特性说明对岗位研究的实施有着很重要的参考价值。

工作分析的内容

（1）此项工作做什么。此项工作做什么即从事的工作活动和工作责任。工作活动包括任职者所要完成的工作活动、任职者的工作活动产出（产品或服务）、任职者的工作活动标准。工作责任包括管理责任和非管理责任。

（2）为何要完成此项工作。为何要完成此项工作即该项工作在整个组织中的作用，主要包括工作目的和工作关系。工作目的是指该项工作为何存在、有何意义。工作关系是指工作指导和被指导的关系以及晋升通道、协作关系和工作中所接触到的部门内外、组织内外的其他资源。工作关系可以分为横向工作关系和纵向工作关系。

（3）工作何时做。工作何时做即该项工作进行的时间安排。时间安排主要包括工作时间安排是否有固定的时间表、工作时间制度是什么、工作活动的频繁程度区分，如每日进行的活动、每周进行的活动、每月进行的活动等。

（4）工作在哪里做。工作在哪里做即工作进行的环境。其主要包括：工作的自然环境，如室内或室外、温度、湿度、照明条件、整洁程度、有无异味和噪声、通风程度、有无粉尘和日晒、位置高低等；工作危险性（对身体造成的伤害），如砍伤、摔伤、烧伤、扭伤、对视力或听力的损害、心理压力、职业病等；工作的社会和心理环境，如工作地点的生活便利程度、与他人交往的程度等。

（5）如何完成工作。如何完成工作即任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果。主要包括工作活动程序与流程、工作活动涉及的工具与机器设备、工作活动涉及的文件记录、工作中的关键控制点。

（6）完成工作需要哪些条件。完成工作需要哪些条件即完成工作所需要的物质条件和人力资源条件。

物质条件是指任职者在正常情况下完成工作任务需要使用的工具、仪器和设备，表明工作对操作技能的基本要求。例如，员工是否需要使用车床、轧边机、钻孔机、电动打火装置等工具，是否需要具备操作特殊工具、仪器的技能。

人力资源条件即任职者的能力，其包括经验、教育、培训、知识、生理、协调性或灵活性、心理素质、智能和社会技能等方面。

4.收集、分析工作信息，进行职务描述，编写职务说明书

在一个具体的岗位研究实施中，所要收集的工作信息应该由岗位研究小组针对组织的具体情况来确定。而对这些信息的综合、分析是整个岗位研究活动中最艰巨的一项工作。关于对工作信息的分析，见前面岗位研究的收集、分析方面的有关内容。

上述信息分析的结果是要用职务说明书（岗位说明书或岗位工作说明书）来表达的。职务说明书是用文件形式来表达岗位研究的结果，其基本内容包括工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。

（1）职务说明书的内容：

职务说明书的内容详见“阅读材料”。

职务说明书的基本内容主要由以下几个方面构成：

1.基本资料

（1）职务名称。

（2）直接上级职位。

（3）所属部门。

（4）工资等级。

（5）所辖人员。

（6）定员人数。

（7）工作性质。

同时还应列出岗位研究人员的姓名、人数和岗位研究结果的批准人栏目。

2.工作描述

（1）工作概要。用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。

（2）工作活动内容。工作活动内容包括：

①逐项说明工作活动内容。

②说明各活动内容占工作时间的百分比。

③各活动内容的权限。

④各活动内容的执行依据。

⑤其他。

（3）工作职责。逐项列出任职者的工作职责。

（4）工作结果。说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。

（5）工作关系。工作关系描述包括：

①说明此工作受谁监督。

②说明此工作监督谁。

③说明此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可升迁至此的职位。

④与哪些职位发生关系。

（6）工作人员运用设备说明。它包括：

①说明工作人员主要运用的设备名称。

②说明工作人员运用信息资料的形式。

3.任职资格说明

（1）所需最低学历。

（2）需要培训的时间和科目。

（3）从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。

（4）一般能力。如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理能力及需求强度等。(www.xing528.com)

（5）兴趣爱好。即顺利履行工作职责所需的某种兴趣、爱好及需求强度。

（6）个性特征。如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等特点。

（7）职位所需的性别、年龄特征。

（8）体能需求。

①工作姿势。如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。

②对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。

③精神紧张程度。

④体力消耗大小。

4.工作环境

（1）工作场所。在室内、室外，还是其他特殊场所。

（2）工作环境的危险。说明危险存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率以及产生危险性的原因等。

（3）职业病。即从事本工作可能会患的职业病及轻重程度。

（4）说明工作时间特征。如正常工作时间、加班时间等。

（5）说明工作的均衡性。即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。

（6）工作环境的舒适程度。即工作环境是否存在高温、高湿、寒冷、粉尘、异味、噪声等，工作环境是否使人愉快。

（2）职务说明书编制的注意事项：

职务说明书的内容可依据岗位研究的目的加以调整，内容可简可繁。职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。在职务说明书中如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰，要使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。职务说明书应运用统一的格式书写。职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、岗位研究人员共同组成工作小组或委员会协同工作，共同完成。

（五）进行工作评价

工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。

在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准。在一个组织内建立工作间的正确差距及相对价值。使新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性。

工作评价的方法有很多，比较常用的方法为经验排序法。

1.经验排序法

所谓经验排序法，是指评价人员依据个体的经验判断，把所有待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。

实施这种方法时，应当注意采取的措施是：评价人员要依据职务说明书进行判断，充分把握每种评价工作的性质与要求；精心挑选评价人员，并组成一个评价委员会，进行群体评价。细分起来，经验排序法又可分为排队法和配对比较法。

（1）排列法。这种方法是将每种职务填入一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排序，其中，价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，如此排列，直到所有职务排序完毕。另外一种做法是在排出最高价值职务和最低价值职务后，再在中间价值的职务中选出一些有代表性者，剩下的职务则依价值大小插入其间，最后将全部职务依顺序排列，并依此划定各职务的等级。划定时，有时可能是一个职务属于一个等级，有时可能是相邻的两个或几个职务构成一个等级。

（2）配对比较法。这种方法是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其中价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职务等级。

对于配对比较法，可以通过适当的调整技术来最终得出职务的价值顺序。具体做法是将每位评价人员的评定结果汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用各职务所得序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值次序。

2.职位分类法

职位分类法是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位工作的性质、任务、要求及完成该项职位工作人员所需的资格条件进行全面、系统、深入的研究。运用职位分类法进行工作评价可以保证人力资源管理中人与事更好地结合，从而为选用、考核、奖惩、培训、调配等各个环节奠定良好的基础。

职位分类法的基础是职位设置，所以，在用职位分类法进行工作评价之前，分析人员应当按以下几个原则考查组织现有职位的合理性：

工作评价的原则有以下几个：

（1）系统原则。系统原则是职务设置的最基本原则。所谓系统，是由若干既有区别又有联系的要素组成的有机综合体。职位与职位设置都是一个系统，而每个职位设置是否合理，就需把它放在该职位依附的组织机构系统中进行考察，凡对组织的存在和发展有利的，就是合理职位；否则，便应取消该职位。

（2）整体优化原则。根据结构—功能优化原理，职位设置时仅考虑单个职位的功效是不够的，还需重视群体职位结构的综合功效，以组织的整体发展战略为主线，进行总目标、子目标的层层分解落实。这样设置的职位才是比较合理的。

（3）最低职位数量原则。组织的职位数量应在实现优化配置的前提下，以有效完成任务为准绳，尽量压到最低水平。

（4）能级原则。能级是物理学中的概念。这里借用来研究组织系统中职位的功能等级。一般来说，正常的职位功能等级是由所任职务的性质、任务大小、繁简难易、责任轻重所决定的。功能大的职位，能级就高；反之，就低。组织中的各个职位应能体现其所应具有的能级特性，否则，职位将缺乏合理性。

应用职位分类法进行工作分析，就应根据职位的相同性和差异性进行综合分析，划分职位类别。

应用职位分类法进行工作评价是一项具有系统性且技术性较强的有序工作，其程序主要有以下几个步骤：

（1）收集职位描述的结果。职位描述的成果是职位说明书。职位说明书上的有关内容是进行职位分类的基本依据。

（2）职位横向分类。职位横向分类的原则和依据有以下几项：

①单一性原则。即一个职位不能同属于两个职系，只能划归于一个职系。

②程度原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上的职系有关时，以归属程度高的那一系为准来确定其应属职系。

③时间原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上职系有关，且归属程度又相当时，以占时间较多的职系为准来确定该职位的类别。

④选择原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上职系有关、归属程度相当且时间也相等时，则以主管领导机关的认定为准，来确定其应属职系。

职位横向分类的步骤：

（1）对于混乱的职位可以按业务工作相近的职位划分为科学类、行政类、行业类的职门系列。

（2）将职门内的职位根据业务工作性质基本相同的标准职位划分为职组系列。

（3）将职组内的职务再根据业务工作性质相同的标准划分为职系系列。

（4）对于具体的职系的名称、包含职务的范围可以查阅有关职务分类辞典。

（3）职位纵向分类。职位纵向分类的依据有3个：一是根据职位的繁简和难易程度；二是根据责任的轻重；三是根据所需人员任职资格的条件。具体内容可参照以下要点：

①工作复杂性。体现在工作种类、性质，工作广度、深度及在三维交叉网络系统中的运行状态。

②所受监督。指本职位受上级监督的范围、性质和程度。

③所循法规。指应遵守的法律、章程、办法、细则、手册、书面指示及其他有关行为规范。

④所需创造性。指工作时所需创造力的种类与水平。

⑤与人接触的性质与目的。指与人接触的范围、种类和程度等。

⑥工作效果的性质与影响范围。指本职位的权限种类及分量。

⑦所施予的监督。指对下属人员给予的监督种类和范围。

⑧所需资格条件。从事该职位的工作人员所需的教育、经验、技术、品德及体能条件。

以上八点也可作为职位评价的因素。

职位纵向分类的步骤：

把职系中的职位按繁简和难易、责任轻重和所需人员的任职资格条件进行职位评价后，依据不同的水平进行纵向排序。

1.划分职级

划分职级是将若干程度水平相同的职位划分为一个职级，但不同职系由于工作性质差异、繁简和难易、责任轻重、所需任职人员资格条件的不同，所分的职级也会出现差异。

2.划分职等

划分职等是为便于对不同职系的工作人员进行横向比较、统一管理，把不同职系中相同水平的职级归入同一职等。所以职等是不同职系中职级相似的职级群。

3.制定职级规范

职级规范又名职位说明书，它是用简明扼要的语言对每一职位的职务责任、权力及所需人员任职资格条件进行规范性叙述的书面材料。

职级规范的内容包括：

（1）职级名称。职级名称要能反映出职级中职位的性质与特点。

（2）职级编号。

（3）职级特性。这是职级规范的重点。职级特性的表述，首先是列出本职级所包括职位的类型，其次是根据本职级的职位工作的实际情况，按照职位评价因素，逐项说明本职级的职责。

（4）职位工作举例。所举实例应为本职级大部分职位工作的主要内容和最能代表本职级职位特性的工作。

（5）任职资格条件。明确揭示职级中的职位必须具备的教育程度、专门知识技能、经验种类和取得经验所需的时间。

（6）职位归级。

把所有工作人员的职位对照《职级规范》归入适当的职级，并对之进行分门别类的职位管理。

工作评价的方法还有因素比较法和因素计点法，这两种方法主要用于薪酬设定，所以在这里不做说明。

以上叙述的是岗位研究实施的工作内容及具体实施程序。岗位研究过程中，对各种工作信息的收集是一项十分重要的工作，它直接影响着岗位研究结果的合理和客观与否。

（六）工作信息的收集方法

1.观察法

观察法是岗位研究人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，然后把取得的职务信息归纳、整理为适用的文字资料。

在进行观察记录时应注意以下问题：

避免机械记录，记录应主动反映工作的各有关内容，对观察到的工作信息进行比较和提炼。观察应注意有代表性的工作行为样本，有时候，有的行为在观察过程中并没有表现出来。观察分析人员在观察中必须注意不要引人注意，以免观察内容受到歪曲。这并不是说分析人员每次观察时都要藏起来，不让人们看见，而是要求他们注意不要干扰正常工作。观察力求结构化，应尽量做到以下几个方面：确定观察内容。例如工作的主要内容、人员的上级及同事、主要使用的设备、工作时间、工作中的非正式组织、工作的体能要求、工作环境等。确定观测的时刻。对于同一观察对象应选择不同的时间进行观察。确定观察的位置。选择的观察位置以保证可以观测到工作执行者的全部行为且不影响被观察人员的正常工作为准。准备供观察使用的问题结构单（工作记录表），以便记录。为此，应事先对被观察工作有大体的了解，以免记录时因不能立刻正确归类而造成混乱。

采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气、价值观念等隐含的信息。通过观察法取得的信息比较客观和准确。但是要求观察者有足够的实际操作经验。

观察法一般存在以下几个问题：第一，不适用于工作循环周期很长和主要使用脑力的工作。第二，不能得到有关任职者资格要求的信息。第三，对于紧急而又偶然的工作行为不易观察到。

2.面谈法

面谈法是通过岗位研究人员与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。面谈可能是用来确定各种工作所需要的任务、责任和行为的最普遍的技术。作为直接的观察者，工作执行者在谈话过程中可以讲出许多观察不到的或长时间才能观察到的活动。

在进行实际的面谈之前，岗位研究人员应做出充分计划并接受面谈技术方面的训练。

在面谈时应注意面谈的结构化：

在面谈前应确定收集信息的内容并制定详细的提问单，把握住所提问题与目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题有以下几个指导标准：问题应和岗位研究目的有关。问题应表达清楚，不可模棱两可。所提问题不能“引诱”对方作出回答。问题不要太含蓄。问题不要超出面谈对方的知识或信息范围。问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。面谈过程中应保持友好、亲善的态度。岗位研究人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，从而检查出个别工作执行者所提供的信息是否真实。

面谈法的优点首先在于可控性。通过提问单，可以系统地了解所关心的内容，当任职者的回答相互矛盾或不清楚时，可以对其进行跟踪提问，把问题搞清楚。如果任职者对所提问题采取不合作态度时，可以进行劝导或换人。此外，面谈法可以提供观察法无法获得的信息，如工作经验、任职资格等，同时面谈法特别适用于对文字理解有困难的人。

但是此种方法有以下几方面的不足：

岗位研究人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断。问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意、无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。岗位研究者可能会问一些含混不清的问题，影响工作信息的收集。

面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适于与其他方法一起使用。

3.写实法

写实法与观察法相同，属于客观的描述方法，但不像观察法那样，一定要亲临现场观察。写实法主要通过结构化的问卷来收集信息，常用的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。

1.职务调查表的编制

职务调查表是根据岗位研究目的、内容等所编写的结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息。职务调查表使用范围很广，是一种普遍使用的工作信息提取方法。

2.工作日志的编制

工作日志就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用也低；但是可使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定、无大起伏的职位；且信息整理量大，归纳工作烦琐。另一方面，工作执行者在填写时，如果不认真，就会遗漏很多工作内容，在一定程度上会影响正常工作。若由第三者进行填写，人力投入量非常大，很不适用于处理大量的职务。

3.核对法

核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作情报的一种方法。这种方法结构性很强，使用起来方便，并且一类工作只需一份清单，减轻了信息收集的工作量。工作清单通过适当的调整，可供长期使用。但是工作清单拟定比较困难，而且很难包容工作的全部内容，也发现不了一些隐含的工作变量。为了保证职务信息收集的质量，在拟定工作清单时应注意信息的完整性。为此，工作清单的构成应包括以下四类要素：工作性质、工作内容、工作职责、工作环境。

4.典型事例法

典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。这种方法可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。由于所分析的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。但是，收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作者行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。

5.关键事件法

在岗位研究信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，岗位研究人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到的比较重要的事件是什么？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作者进行重要性的评定。比如，让工作者把这些素质按重要性排队，按五点量表打分，或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

【实训项目】

编写招聘专员的岗位工作说明书，如表1-2所示。

表1-2　招聘专员的岗位工作说明书

续表

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