情境案例引入
SP[1]公司一次失败的招聘
位于武汉新世界广场的某外资SP 公司（以下简称“SP 公司”或“公司”）因发展需要在2012年10月底从外部先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位是A，入职的第二天就没来上班，没有来电话，联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班，三天后她又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因是：工作内容和自己预期的不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR 对她的印象是：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。
第二位是B，工作十天后辞职。B 的工作职责是负责前台接待、出纳、办公用品采购、公司证照的办理与变更手续等。她自述的辞职原因是：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。但是她当天身穿大红毛衣，化彩妆，而且透露出家里很有钱。HR 的印象是：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理的印象是：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
1.公司的招聘流程
（1）公司在网上发布招聘信息。
（2）总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的待业人员，最好有照片，要形象漂亮，毕业的学校最好是名校。
（3）面试：如果总经理有时间，就由总经理直接面试；如果总经理没时间，由HR 进行初步面试，由总经理最终面试。
（4）新员工的工作岗位、职责、薪资、入职时间都由总经理定。
（5）面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
SP 公司背景：国外SP 公司在中国的独资子公司，是高科技公司，主营业务是为电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务、手机广告。该公司薪水待遇高于其他传统行业。公司位于武汉繁华商业区的著名写字楼内，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
2.被招聘的员工背景
A——23岁，武汉人，专科就读于武汉商学院，专升本就读于湖北大学。做过少儿剑桥英语的教师一年。
B——21岁，武汉人。大专学历，就读于武汉广播电视大学电子商务专业。在上学期间兼职过两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。曾参加过选美比赛，说明B 的形象气质均佳。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR，他们都觉得这不是个偶然现象，他们都认为在招聘行政助理方面一定存在重大问题。但问题出在什么地方……
3.失败原因分析
从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素是公司的总经理、甄选的方法和招聘流程。
（1）总经理的分析：首先，总经理认为在招聘过程中他干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR 筛选简历的任务。其次，他不懂中国国情，自然就会将不适合的人选进来了，而适合的人才可能在筛选简历时就被淘汰了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情的HR。所以，总经理认为他对这件事应该负主要责任。
（2）甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程的不科学。因为面试官在面试过程中会受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域、血缘、宗教信仰等）的影响。案例中的总经理就对相貌、毕业院校和是否为应届带有明显的偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化、价值观念相吻合，是不是真正具备了工作需要的知识、能力、性格和态度。
（3）招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息、初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、证明材料和背景材料核实、选择决策、体检、录用、入职前培训、入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。(www.xing528.com)
公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A 的性格内向，而且心气高、不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目地让她做前台工作，就造成了她的离职。通过测试，同样能测出B 的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段淘汰她们，从而节省招聘的成本。
入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A 和B 进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。
案例分析：
从上面的失败原因分析可以看出：这个公司没有招到合适的员工，是因为它没有一个科学的人力资源管理体系。建立一个科学的人力资源管理体系，需要注意以下几个方面：
1.做好人力资源规划
人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要对人力资源的数量和质量作出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源作需求预测和供给预测，通过比较后确定是否需要外部招聘还是裁员。
2.做好工作分析
工作分析即职务分析，是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：
（1）工作本身。
即工作岗位分析，要分析每一个岗位的目的、该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。
（2）人员特征。
即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力、特征等。
3.做好招聘与选择
在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育才、用才、留才的基础。如果选择的人不能适应工作与组织，人力资源将变成“人力负债”。
4.做好员工培训和绩效考核
人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工进行培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。
绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作中的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，以作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。
5.做好薪酬管理和员工离职管理
组织通过薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的稳定，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理岗位，并配备专业人员，主动管理员工的离职行为。
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