员工招聘原理及知识基础

（一）员工招聘的概念

招聘是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出人员需求数量与任职资格要求，并通过发布需求信息来寻找、吸引那些符合任职资格又有兴趣到本企业工作的任职者，再通过科学甄选从中选出适宜人员予以录用，并将他们安排到企业所需岗位的过程。

在这里强调，第一，人力资源规划与工作分析是招聘与选拔的两项基础性的工作；第二，企业是通过需求信息的发布来吸引应聘者；第三，需要运用科学的甄选手段从应聘者中选拔适宜人员；第四，应将录用的人员安排到合适的岗位上。招聘是一个企业人力资源的获取和准备阶段，包括吸引、选拔和录用三个相对独立又密切相关的阶段。

在吸引阶段，通过在合适的时间、媒介和渠道发布合适的招聘信息，以达到吸引合格应聘者的目的。在选拔阶段，通过一定的程序、使用科学的选拔方法，从应聘者中挑选出符合组织发展战略、组织文化、岗位要求并具有一定素质和特征的人才。录用是依据选择的结果作出录用决策并进行安置的活动，主要包括制定录用决策、发放录用通知、办理录用手续以及员工的初始安置、试用、正式录用等内容。

阅读材料

招聘专员职业素描

招聘专员主要负责通过各种渠道（比如媒体、网络）发布和管理招聘信息，组织和执行招聘计划，还包括通知和安排面试等；并负责安排正式招聘前测试、简历甄别、组织招聘、员工的人事手续办理、员工档案管理及更新等与招聘相关的工作。人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业大学专科以上学历，有人力资源相关认证，熟悉人力资源管理各项事务操作流程的人士可以应聘此职位，未来发展趋势将成为人力资源经理或招聘经理。

招聘专员的职责：

（1）全面负责公司内部人才的招聘工作。

（2）根据现有编制及业务发展需求，协助上级确定招聘目标，汇总岗位需求数目和人员需求数目，制订并执行招聘计划。

（3）协助上级完成需求岗位的职务说明书。

（4）调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布状况，并进行有效分析，对招聘渠道实施规划、开发、维护、拓展，保证人才信息量大、层次丰富、质量高，确保招聘渠道能有效满足公司的用人需求。

（5）发布职位需求信息，做好公司形象宣传工作。

（6）搜集简历，对简历进行分类、筛选，安排聘前测试，确定面试名单，通知应聘者前来面试（笔试），对应聘者进行初步面试（笔试），出具综合评价意见。

（7）组织相关部门人员协助完成复试工作，确保面试工作的及时开展及考核结果符合岗位要求。

（8）对拟录用人员进行背景调查，与拟录用人员进行待遇沟通，完成录用通知。

（9）负责招聘广告的撰写、招聘网站的维护和更新以及招聘网站的信息沟通。

（10）招聘费用的申请、控制和报销。

（11）总结招聘工作中存在的问题，提出优化招聘制度和流程的合理化建议，完成招聘分析报告。

（12）与其他招聘人员进行招聘流程、招聘方法与技巧的沟通和交流，提高招聘活动效率。

（13）负责建立企业人才储备库，做好简历管理与信息保密工作。

（14）搜集各地区人才市场信息，并熟悉各地区的人事法规。

（15）跟踪和搜集同行业人才动态，吸引优秀人才加盟公司。

（16）熟悉公司人力资源制度，对应聘人员提出的相关问题进行解答。

（二）员工招聘的意义

在组织的人力资源管理过程中，人员招聘是组织获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要而进行的人员准备活动。在实践中，人员招聘状况对于组织人力资源管理的整体水平有着重要影响。

1.招聘可确保录用人员的质量，提高组织的核心竞争力

现代组织竞争的实质是人才的竞争，人力资源成为组织的核心竞争力。招聘工作作为组织人力资源管理开发的基础，一方面直接关系到组织人力资源的形成，另一方面直接影响组织人力资源开发管理等其他环节工作的开展。只有拥有高素质的员工，才能保证企业提供高质量的产品和服务，保证企业高效有序的运作。

2.招聘为企业注入新的活力，增强企业的创新能力

企业根据人力资源规划和工作分析要求，通过招聘，给岗位配置新的人员。新的人员在工作中运用新的管理思想、新的工作模式，可能会给企业带来制度创新、管理创新和技术创新。特别是从外部吸收人力资源，为企业输入新生力量，不仅可以弥补企业内人力资源不足，而且可以带来更多新思维、新观念和新技术。

3.招聘有利于扩大企业知名度，树立企业良好的形象

招聘工作涉及面广，企业利用各种各样的形式发布招聘信息，如通过电视、报纸、广播、多媒体等。这个发布招聘信息的过程扩大了企业的知名度，让外界更多地了解本企业。有的企业以震撼人心的高薪、颇具规模和档次的招聘过程，来表明企业对人才的渴求和企业的实力。企业对人才的招聘，能使企业在招聘到所需的各种人才的同时，也通过招聘工作的运作和招聘人员的素质向外界展现企业的形象。

4.招聘有利于减少人员离职，增强企业内部的凝聚力

有效的人力资源招聘，可以使企业更多地了解应聘者到本企业工作的动机与目的，企业可以从诸多候选者中选出个人发展目标明确并愿意与企业共同发展的员工；另一方面可以使应聘者更多地了解企业及应聘岗位，让他们根据自己的能力、兴趣与发展目标来决定是否加盟该企业。有效的双向选择使员工愉快地胜任所从事的工作，减少人员离职，减少因员工离职而带来的损失，增强企业内部凝聚力。

5.招聘有利于促进人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平

一个有效的招聘系统，能促进员工通过合理流动，找到适合的岗位，达到能职匹配，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工的潜能得以充分发挥，人员得以优化配置。同时，调查表明，员工在同一岗位上工作达8年以上，就容易出现疲顿现象，而合理流动，会使员工感受到新岗位的压力与挑战，刺激员工发挥内在潜能。

（三）员工招聘的原则

1.公平、公正、公开原则

在招聘过程中，企业应严格遵守《劳动法》及相关的劳动法规。坚持平等就业、公平竞争，双向选择，反对种族歧视、性别歧视、年龄歧视、信仰歧视，尤其是对弱势群体、少数民族和残疾人等应该予以保护和关心。严格控制未成年人就业，保护妇女、儿童的合法权益。企业招聘不管是以“内部调整”为主，还是以“外部选择”为主，都要依次确定招聘条件、招聘信息的发布范围。对所有应聘者平等对待，公平、公正、公开地筛选、录用，使整个招聘过程有组织、有计划，保证筛选录用程序严格统一，录用决策科学合理。

2.能职匹配原则

招聘时，应保证所招聘的人的知识、素质、能力与岗位的要求相匹配，俗话说：“骏马能历险，犁田不如牛。”一定要从专业、能力、特长、个性特征等方面来衡量人与职之间是否匹配。在招聘时，贵在“能职匹配”。

3.协调互补原则

有效的招聘工作，除了要达到“人适其职”的目的外，还应注意群体心理的协调。一方面，考察群体成员的理想、信念、价值观是否一致；另一方面，注意群体成员之间的专业、素质、年龄、个性等方面能否优势互补，相辅相成。群体成员心理相容、感情融洽、行为协调，有助于企业文化的塑造、企业目标的认同与和谐高效系统的形成。否则，可能造成群体成员间情感隔阂，人际关系紧张，矛盾冲突不断，工作相互扯皮。

4.战略导向原则

招聘要有一定的战略眼光，对于稀缺人才、高科技人才、掌握特殊技能的人才，如果目前用不上，就可以当作储备人才，以满足企业未来发展的需要。

5.综合性原则

在员工招聘中，组织应当从发展的角度出发，尽量吸收那些知识面广、综合素质高的人才，这样的人才有更好的发展前景，能够为组织的长远发展做出较大的贡献。

6.内部为主原则

一般来说，企业总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制和使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励的气氛，是促进公司发展的动力。但是，这也并非排斥外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们也不能“画地为牢”。

（四）员工招聘依据的原理

1.能级对应原理

能级对应包含两方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能级匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。该原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即“职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优”。

能级对应原理的内容包含以下几个方面：

（1）人有能级的区别。狭义地说，能级是指一个人能力的大小；从广义来说，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任。

（2）人有专长的区别。不同的专业和专长，不能进行准确的能级比较，不能在一个优秀的计算机专家和一个优秀的建筑设计师之间进行能级比较。

（3）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。例如，处于高层的管理者需要有更高的战略能力和宏观控制能力，处于基层的管理人员应有更加具体的技术能力，并对生产工艺的细节有所了解。

（4）不同系列、相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力结构和专业要求也有显著的不同。如人力资源部经理必须具备较强的沟通能力和协调能力；财务部经理必须具备较强的计划能力，并熟知相关的财务法律知识；生产部经理则需有指导他人工作的能力和对质量的控制能力。

（5）能级高于岗位的要求，个人的才华无法施展，工作积极性会降低，企业的人员流动率会变大。能级低于岗位的要求，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到影响。能级与岗位要求匹配或基本匹配，是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的状态。

能岗匹配原理在招聘中的应用

1.根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析

通常能岗匹配分析都是针对企业中高级管理层，对于一般员工不必做能岗匹配分析，只做一般的岗位分析即可，能岗匹配分析包括以下内容：

①岗位所需的素质、专业知识和能力。

②岗位所需的性格偏好。

③一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历。

④曾经与一把手共事过的成功者与失败者的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析。

⑤企业经营班子的组成分析，包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等。

⑥企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么。(www.xing528.com)

⑦拟招聘岗位在企业所处的组织地位。

2.列出拟招聘岗位匹配清单

某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，专家对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出下述能岗匹配清单：

①学历不必太高，只需大专或本科学历。

②年龄不宜太小，应该30岁以上，有5年以上的工作经验和社会阅历。

③善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素；懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒、聊天；长相不能太秀气，谈吐不能太清高。

④为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高。

⑤能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神。

⑥有稳定的婚姻和家庭生活。

公司的人事部门（HR）专家从20多个面试者中挑选了4位人选：两位大专毕业、两位本科毕业，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。

某国营高科技公司要招聘一位总经理，经调查并作了为期2天的访问后，专家对招聘人选的能岗匹配作了分析，列出了下述能岗匹配清单：

①学历必须是计算机专业硕士及以上，最好是留学归国人员。

②有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验。

③对个人工作成就和生活品质期望值高，个人的成功愿望较强。

④有很好的沟通能力，能与高层接触交谈。

⑤外表和行为举止应较高雅，有一群IT 界的朋友更好。

⑥最好出身于高知或高干家庭，因耳濡目染而具备高层公关的经验。

⑦行动果断，能把握市场的风云变幻。

⑧有流利的英语口语。

⑨婚姻状况不限，如已婚，伴侣最好有较高的学历背景。

专家在调查中发现，该公司可以支付较高的工资和提供较好的发展空间，但员工必须自己去创造和获取。公司所从事的工作是高科技的，因此必须有一定的专业背景。根据以上分析，专家最终为其物色了一位留美归国的年约30岁的计算机硕士，他到岗后，工作很顺利，为公司创造了很好的效益，个人的社会地位也迅速得到了提高。

某国营航空港公司要为其子公司“航空港房地产公司”招聘副总经理，经调查并作了能岗匹配的特殊分析后，列出了下述能岗匹配清单：

①总公司的董事长和总经理均学历较高，能力较强，因此该子公司副总经理应符合总公司领导对人才的期望，必须有本科以上学历和5年以上工作经验，并具备与各类高层次人才沟通的能力。

②该子公司的总经理学历不高，但经验丰富，是一位转业军人，有军人风度，原则性强，因此该副总经理在本人具备高学历的情况下，应有谦虚、谦和的心态，善于向比自己学历低、但经验丰富的人学习，善于看到他人的长处，应具有较高的情商。

③应为建筑或工民建专业毕业。

④其能力结构应具备设计、施工、监理等方面的知识，既能代表“甲方”监督“乙方”，又能作为“乙方”接受一些工程项目，其经历和经验都应较丰富。

⑤因总公司规模大，各方面业务联系较多，所以要求其有较强的协调能力。

专家从应聘的10个人中，选择了一位在设计院和监理所工作过，工民建专业本科毕业，并善于以平和的态度与人相处的职业女性担任该子公司副总。一年的跟踪调查表明，该副总招聘成功，匹配度优，上下级均对其十分满意。

2.个体差异原理

个体差异原理是在遗传、环境和个体能动性3个因素共同作用下形成和发展的。

素质差异不仅表现在生理、性别和外貌上，而且更多地体现在心理上。心理差异可归结为两个方面：一是个性倾向差异，包括兴趣、爱好、需要、动机、信念、理想、世界观等方面的差异；二是个性心理特征差异，包括能力、气质与性格等方面的差异。人的素质差异是人力资源素质测评存在的客观基础。对人的素质及其功能行为的测量与评鉴，首先是建立在对个体差异认识的基础之上的。

个体差异的基本含义如下：

个体差异的内容十分广泛，具体表现在人的性别、年龄、价值观念、知识技能、个性等方面。人事心理学所要研究的主要是人们在心理素质方面的个体差异。人们在心理素质方面的个体差异主要是指人与人之间在心理特征上的差别。这种差别一般表现在感觉、知觉、态度、情绪、兴趣、意志、品德、智力、能力、体质和人格特征等方面，通常人们将它们概括为性格差异、能力差异、气质差异。

（1）性格差异是指一个人对现实的态度和习惯化的行为方式不同，也就是个性中经常的、习惯性的而又鲜明表现出来的不同心理特征，它是个性的核心。分析人的个体差异，评价人的社会价值，确定一个人对工作的适应程度，关键是要考虑人的性格表现。观察与分析一个人的性格特征，主要是通过对个体的态度体系与意识水平的评价来判断的。

态度是指个体对人、对事所持有的较固定、较持久的心理和行为倾向。它由三个部分构成：一是认知成分。包括个人对人、工作和事物的了解，这属于人的思想认识部分。例如，某人对他所做的工作的重要意义比较了解等；二是情感成分。包括个人对人、工作和事物的好恶，带有感情的倾向。例如，某人对他所做的工作非常热爱等；三是意向成分。包括个人对人、工作和事物的实际反应或行为倾向。人的态度往往通过对某一特定对象的行为反应来表现，一般来说，人的态度表现形式包括以下几个方面：一是表现一个人对待事业与工作的态度。如有人表现为工作认真、勤勤恳恳、敢于创新等性格特征；有人则表现为工作马虎、懒惰、因循守旧等性格特征。二是一个人对社会、对集体、对他人的态度等。如有人表现出爱集体、爱祖国、诚实、富有同情心、有礼貌等性格特征，有人则表现出自私自利、冷酷无情等性格特征。三是一个人对待物品的态度。如有人表现出有条不紊、爱护财物等性格特征，有人则表现为邋遢、杂乱无章等性格特征。

个体意志水平是指人们在社会生活实践中，对自身行为的约束与感情控制的水平。通常表现为一个人的坚韧性与持久性等性格特征。

至于性格的分类问题，在心理学界至今尚没有一致意见。一般有3种划分：一种主张按理智、意志和情绪分类；另一种主张按内向、外向分类；还有一种主张按顺从性、独立性分类。

（2）能力是指人们顺利地完成某种活动的心理特征。人的能力差异既表现为人们通过学习训练而已经具备的能力在性向与水平上的差异，也表现为人与人之间潜在能力的差异，即表现在掌握各种活动所必要的知识、技能以及熟练化程度内在能力差异上。人的能力差异主要包括以下3个方面：

掌握IQ、EQ、AQ 的含义和作用

1.什么是“3Q”

IQ（Intelligence Quotient），智慧商数，是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。EQ（Emotional Quotient），情绪商数，是指一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的运作能力。AQ（Adversity Quotient），逆境商数，是一个人面对困境时减除自己的压力、渡过难关的能力。

2.“3Q”与员工招聘

有的人IQ 很好，但是EQ 很低，表示他不能很好地领导团队；有的人IQ、EQ 都很好，但AQ 不好，说明他不能很好地面对逆境。台湾台基电公司总经理张中谋在上海已经开了分公司，招聘员工时他第一个注意员工的IQ，就是以前的学习成果如何，解决问题的能力如何；第二个是EQ，就是员工如何控制情绪，如何激发团队热情，如何与别人沟通；第三个是AQ，就是员工是否不屈不挠、具有耐力，而且很乐观。综合考核“3Q”来决定员工的录用、提拔。

3.IQ、EQ 与 AQ 的关系

IQ、EQ 与AQ 的关系可以用登山来形容。登山的人有3种：第一种人在山底下，一看到山很高，就停下来。这种看情况不好就不愿意去拼斗的人在人群中占70%；另外一部分人可以攀登到山腰上，因为爬到一半就再也没有力气了，就在那里搭个帐篷，这样的人占25%；而到达山顶上的人只占5%。所以整个人群中75%的人是好逸恶劳、安于现实的；25%的人具备斗志，但是不能够完全达到目标，只能做到一半；只有那5%的人可以爬到山顶。

①一般能力差异。一般能力又称智能，它是人们在顺利有效地完成各种活动时所共同需要的心理基础，如感觉、知觉、注意、记忆、想象、思维等。人们在知觉、表象、记忆、思维等方面都会表现出一定的个体差异。例如，有些人的知觉属于综合型，这种人知觉的特点是富有概括性和整体性的，但在分析方面较弱。而另一些人的知觉则属于分析型，他们的知觉特点是有较高的分析力，对细节感知清晰，但整体性不够。还有一些人的知觉则兼有上面两种类型的特点，属于分析综合型。

②特殊能力差异。特殊能力是指人们在某种事业活动中表现出来的只适于某种工作活动范围要求的能力，如人的体育才能、管理才能、艺术表演才能、军事才能等。在这些方面，个人特点表现最为明显。

③能力的时间差异。人的能力的发展变化，往往是时间上的一种连续或渐进的运动。生理科学研究证明，人的生理机能是随着人的年龄的增长而减退，这就使人的记忆功能和动作反应速度、敏捷力减退。英国学者麦尔斯的研究对此提供了证据。麦尔斯以同一团体成员及其家庭为研究对象，采用各种方法测验他们的视觉灵敏度，记忆、比较和判断准确性，动作反应和速度等人体机能能力，结果表明，这些能力在不同的年龄阶段中，呈现出不同的特点。

（3）气质是指人们通常所讲的“脾气”“性情”，它是人的典型而又稳定的心理特征，决定着人的心理活动方面的自然属性，决定着心理活动进行的速度、强度、指向性等特点。气质较多地受个性生物组织的制约，而且不以活动的内容、目的和动机为转移。所以它很早就表现在儿童的行为中。

每个人都具有多种气质特点，这些特点并非偶然地结合在一起，而是有规则地互相联系着，从而组成不同的气质类别。目前，比较流行的气质分类理论，仍是古希腊著名医生希波克拉底提出来的“体液优势论”，即以在人体内占优势的体液为依据把气质分4种基本类型，即多血质（又称活泼型）、黏液质（又称安静型）、胆汁质（又称激动型）、抑郁质（又称弱型）。这些类型的基本特征如下：多血质表现为活泼好动、敏感、反应迅速、注意力容易转移、兴趣容易变换等；黏液质表现为安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露、注意力稳定又难于转移、善于忍耐等；胆汁质表现为直率、热情、精力旺盛、情绪易于冲动、心境变换剧烈等；抑郁质表现为孤僻、胆小、行动迟缓、不易动情、体验深刻细心、缺乏果断和自信、容易疲倦等。每一种气质类型都有自身的特点。例如，多血质的人机灵、善于发现新动态、善于与人交际，但注意力不稳定、兴趣容易转移；抑郁质的人虽然胆小、孤僻、不太合群，但感情细腻、观察能力强。因此，一个人的气质特征是一个中性变量，其本身并不决定人的社会价值。同一种气质类型的人既可能成为杰出人物，也可能是平庸之辈。

3.互补增值原理

由于人力资源系统每个个体具有多样性、差异性，因此在人力资源整体中具有能力、性格等多方面的互补性，通过互补可以发挥个体优势，并形成整体功能优化。

（1）知识互补。不同知识结构的人思维方式不同，他们互为补充，就容易引起思想火花的碰撞，从而获得最佳方案。

（2）气质互补。在气质方面应刚柔相济，比如一个组织中既要有踏踏实实的“管家型人才”，也要有敢闯、敢冲的“将军型人才”和出谋划策的“协调型人才”。

（3）能力互补。即一个组织中应集中各种能力的人才，既要有善于经营管理的，也要有善于公关协调的，还要有善于搞市场营销的和做行政人事的，等等。

（4）性别互补。在一个组织中既要有女性发挥细心、耐心的优势，又要有男性展示粗犷、坚强的一面，让大家各展其优，各自发挥所长。

（5）年龄互补。在一个组织中，既要有经验丰富、决策稳定的老年人，又要有精力充沛、反应敏捷的中年人，还要有勇于开拓、善于创新的青年人。不同年龄段的人相互补充，组织效率会更高。

4.同素异构原理

在人力资源开发过程中，组织构成是一个非常重要的内容。在一个组织中，即使组成的人力资源的因素是一样的，但采用不同的组织结构，其组织效力的发挥也会大不相同，这就是所谓的同素异构原理。因为传统的金字塔结构具有传递信息慢、缺乏灵活性、难以适应外界快速变化的需要等不足，所以需要进行变革。当前变革的趋势是：压缩层次，拓宽跨度。组织结构由金字塔向扁平化、网络化发展，以增强组织的适应性和灵活性，有效发挥组织人力资源的积极性、创造性和主动性。

5.要素有用原理

人力资源个体之间尽管有差异，有时甚至有非常大的差异，但我们必须承认，人人有其才，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。比如有的人研究开发能力很强，有的人组织协调能力很强，还有的人表达能力和自我展示的能力强，当然也有的人对社会经济发展变化适应的能力很强等。这种差异要求人力资源开发工作者要有深刻的认识，对人不可求全责备，而应该在人力资源配置过程中注意合理地搭配组合人才，充分发挥每个人的长处和优势，而不是只采用淘汰的办法，使人人都有不安全感。

A 老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙不仅强壮好动，还爱打架。B 老板是A 老板的好朋友，B 老板对A 老板说，既然你不想要，那么就给我吧。B 老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。

过了一年，A 老板问B 老板，你要走的那三个人工作得怎么样，B 老板说，干得都很出色。A 老板觉得奇怪，B 老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。

6.动态适应原理

现代社会是动态的社会，物质在动，信息在动，人力资源也在不断地流动。对个人来说，有主动择业的权利；对于组织来说，则可以对人的工作进行适时地纵向或横向调整；对于国家来说，可以通过制定政策，引导人才合理流动。人才流动是绝对的，人才在流动中寻找适合自己的位置，组织则在流动中寻找适合组织要求和发展的人才。人才流动分个体流动和结构性流动（即由产业结构调整造成的人才流动）。所以，人力资源开发要正确地认识流动，保持一种动态性开发的态势，促进人才在流动得到优化配置。