PLM为企业模块化经营提供支持

平台化、模块化、参数化的产品设计，为企业运营的模块化提供了坚实的基础。基于清晰的产品模块化设计，企业就可以在全球范围内进行资源整合，自己设计、制造核心的竞争优势模块，对于自己没有竞争优势的模块，整合外部企业进入自己的价值链。企业的目标是在营销、销售、研发设计、制造和售后服务整合全世界的最佳资源，才能够构建世界级的竞争力。华为的案例给我们生动地讲述着这个道理。

华为利用IPD模式构建了完整的企业价值链，并以市场管理、流程重组、产品管理为基础构建起营销服务模块、生产制造模块、研发模块（图4-9）。借助模块化，华为在全球范围内寻找成本最低的模块制造商，将附加价值低的模块外包，自身则专注于核心模块，强化其在核心模块上的控制地位，使核心模块的附加价值持续获得提升。

任正非在2010年提出，希望华为不要做“黑寡妇”，要开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。“黑寡妇”是一种交配后雌性会吃掉雄性的毒蜘蛛。2011年底，华为最高决策团队EMT专门召开了针对企业业务的务虚会，任正非在这次会议上指出了企业业务坚持“被集成”的战略方向，最后成为华为2012年的1号文。企业业务的“被集成”战略是任正非对之前“华为不再做‘黑寡妇’”言论的具体诠释，从这个时候起，华为彻底改变过去研发、硬件、软件、解决方案、服务一条龙的企业业务模式。“被集成”作为战略定位，实际是定义“我们是谁，我们定位是做ICT的基础设施提供商，我们这是在明确定义自己的边界，不越界和合作伙伴在业务领域产生竞争”。

图4-9 华为的模块化运作

1.研发模块

从1996年开始，华为就与国内著名高校开展合作研发。以CDMA技术为例，华为和北京大学一起研究以IS95为核心的窄带CDMA技术。虽然当时只是一些试验性技术的研究，但为华为未来的CDMA技术的发展打下了基础，培养了一批技术人才。清华大学、电子科技大学、东南大学、中国科学技术大学都是华为长期的技术合作伙伴。华为在SDH光网络技术领域的进步，也得益于与清华大学无线电系合作所取得的成果。同时，华为公司为了掌握和使用先进的技术，减少研发投入和时间，先后与TI、摩托罗拉、英特尔、Agere、微软、NEC等建立联盟关系。

华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。公司还与全球前50位电信运营商中的36家展开技术合作，建立了近20个联合创新中心。在全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入。

2.生产运营模块

过去，华为是包揽生产的全过程，产品价值链是在企业不同车间内部完成。随着企业的发展，华为开始采取比较优势的原则，将产品价值链的不同功能分解到不同国家的不同企业，一个产品的生产过程是由多个企业合作完成的，所参与的企业遍布世界各地。

1999年，经过IBM专家的论证，华为公司的核心竞争力在于研发和领先市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让专业公司分包。华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立供应链管理部。供应链管理成为华为公司降低成本、库存，提高供货质量、供货速度以及工程质量的有效手段。

2000年，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务砍掉。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在的华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。由于非核心的产品生产和服务的外包具有成本上的比较优势，华为公司开始越来越多地在全球范围将零部件和中间产品予以外包，形成了一个动态的呈蛛网状的全球生产网络。在这种生产组织形式中，华为公司居于核心的地位，诸多分包商环绕在其周围，提供最终产品生产所需零部件或进行某一生产工序的加工。(www.xing528.com)

3.营销服务模块

创业初期的华为在市场战略上并不领先竞争对手，华为决定采取“农村包围城市”的营销策略，逐渐拓展到中国香港、非洲、欧洲、美洲。2000年开始，通信市场竞争格局巨变，国际市场的萎缩直接威胁中国企业对国际市场的拓展。从2005年开始，华为把国际化作为战略重点，以研发、生产制造的全球化为起点，同时带动自己的海外市场网络和服务网络，实现全球化运营。公司开始拓展国际市场时，初期战略沿用了华为拓展国内市场的思路，选择了先期进入发展中国家市场的策略，然后从发展中国家市场再走向发达国家市场。在营销手段方面，主要通过国家外交路线、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛、与客户进行技术交流甚至邀请客户参观公司等，增加客户对华为公司的了解。这些手段与华为的国内营销拓展方式如出一辙。这种本土化拓展模式的最大优势就是能够很好地实现当地融资以及融合当地的文化，在最短的时间内创出自己的品牌，获得国际的认可。经过二十几年的发展，华为已在全球建立了4个销售大区，分别是中国、亚太、美洲、中东非洲，并且各片区下还设有代表处。

4.以模块化为基础构建全球价值网络

调查显示，华为以模块化为基础，密切关注并了解瞬息万变的市场趋势，积极寻找合作伙伴，通过缔结利益共同体、大幅让利、产品兼容、资本融合、参股合作等方式与科研机构、跨国公司、供应商、销售商和客户建立战略合作关系，优势互补，构建全球化价值网络。在日本，华为选择NEC帮助自身快速实现了数据通信产品的销售。在北美，华为与知名品牌3COM公司合资，利用其世界级的网络营销渠道来销售华为的数据通信产品，大幅度提升产品在北美的销售额。同时，华为和电信运营商结成合作伙伴，为运营商承担网络运维服务。华为已经为180家运营商的320个无线网络、220个固定网络提供优质服务，逐步实现生产制造和服务领域的融合。华为与西门子成立了合资公司，专注于TD-SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推动TD-SCDMA的进一步发展；与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA）。此外，华为还先后在埃及、俄罗斯及巴西等国建立合资厂；在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴，成功实现了本土化生产。随着海外业务的拓展，华为服务日益全球化。如今，华为有112家服务分支机构遍布全球，三大技术支持中心为客户提供24小时不间断服务，29所培训中心为客户量身定制培训服务，更有14300名专业人员组成的服务团队为客户进行服务，其中海外公司员工本地化率高达73%，保证了服务的优质、高效。通过全球资源共享平台，可以方便快捷地获取所需的信息和服务。华为拥有一支包括760多名PMP项目管理师的精英团队，致力于为客户提供端到端的服务。

华为构建以利益相关者为主体的全球价值网络，与国内外多家科研机构、高等院校、高科技公司、跨国公司、外包商全面合作，并与中央相关部委及地方政府保持密切的联系，充分利用企业内外部所有的资源，构建价值网络（图4-10）。

图4-10 华为的价值网络

工业4.0时代，世界是平的，全球资源的大整合和大协作成为竞争的规则。一个有着核心竞争优势的企业，一定会基于模块化的经营，构建自己在特定领域或模块的比较竞争优势，并拥有能够实现与业界其他优势企业实现协同运作的能力。这样，企业就会成为胜者团队中的一员，在工业4.0时代占有一席之地。一个没有数字化创新工具的企业，很难和其他企业实现深度的产品创新协同运作，只能处于价值链的低端，进行来料加工，赚取一点点血汗钱。

现在的产品设计仿真软件的功能越来越强大，可以用于需求管理、概念设计、功能分解、创建模块、产品定义的整个过程。另外，由于大数据技术的应用，通过快速检索、快速仿真、快速定义等一系列的功能大幅提高产品开发的速度。

在工业4.0的大规模定制时代，一个界面友好的、直观的定制平台是成功的必须。那么这些仿真技术，模块化、参数化产品设计结构，大数据技术将是支撑客户参与设计的基础技术。