小米和格力——竞争对比分析

（一）公司战略分析

1.格力公司战略分析

格力公司的战略可以用“多元化”三个字进行概括，其战略主题为创新促进发展，主攻方向为推进智能制造，加快新一代信息技术与制造业深度融合，按照工业4.0的标准，打造一座集智能、环保、节能、高效为一体的国际化示范产业园。通过聚焦产品、服务与市场，继续扩大国内市场，努力挖掘三、四线城市潜力；大力发展格力海外自主品牌，提升格力海外自主品牌的影响力和市场占有率，提高市场掌控能力，打造世界一流品牌，实现“让世界爱上中国造”的愿景。格力的公司战略可以从以下三方面进行分析：

（1）产品战略

格力的产品以空调为主，空调的收入为主要来源，在此基础上，研发生活电器和智能装备，进军新能源汽车方面。其中格力空调的质量在行业中处领先地位，根据《暖通空调资讯》数据，格力商用空调国内市场占有率连续6年保持第一。此外，格力重视产品的科技创新，在科研方面投入没有上限，公司拥有19项“国际领先”的核心技术，2017年新增4项国际领先技术。

（2）市场战略

世界经济一体化的发展促使资本、人才、技术国际化，一方面继续扩大国内市场，另一方面积极开拓国际市场，在国内市场，格力产品科技含量较高，定位中高端消费者市场。在国际市场的销售中，从2016年的162亿增加到2017年的185亿，不断提升自身的影响力和市场占有率。

（3）品牌战略

在品牌方面，格力一直致力于让中国自主品牌真正走向世界，格力的目标浅层次分析是海外市场的开拓，深层次分析是旨在带领中国制造走出去，带着优质的产品、高端的技术走出去，最终实现品牌走出去，让格力的技术、产品服务于全世界，“让世界爱上中国制造”。

2.小米公司战略分析

随着生产同类型产品竞争者的进入以及小米互联网营销模式被复制，小米公司开始做出一些改变。目前的小米公司正处在一个转折点，是继续专注在售卖手机上，还是推出更多令人惊艳的品类。 显然，小米公司已经做出回应，主动出击，选择了一条特殊的产业链扩张之道，而非过去对苹果公司采取的“跟随策略”。小米公司 CEO 雷军认为，小米公司正从手机的单兵突破阶段向生态构建阶段过渡，新的战略是打造出一个可连接一切终端的大型硬件生态系统，让更多人享受到科技带来乐趣。

（1）小米生态链

2014 年小米便开始了产品生态链的布局。小米的生态链分为五环，依次为小米手机、用户、应用软件、硬件和线下体验店。第一环是手机，智能手机在移动互联网时代发挥着越来越大的作用，其作为入口的身份引得各大手机厂商竞相争夺。国内智能手机市场的竞争为何如此激烈也就不难解释了。第二环是用户，以顾客的需求为导向，小米公司的粉丝战略为自己争取到了一大批用户粉丝——米粉，米粉们在小米论坛和小米之家上的交流沟通，为小米产品的测试提供了宝贵的反馈意见。第三环是应用软件，小米应用商店上有大量经过小米公司检测的第三方软件。并且小米公司也积极自主研发或投资开发各种实用的、好玩的应用软件。第四环是硬件，过去的小米公司不做硬件，没有自己的工厂。然而现在小米公司已经投资了55家硬件公司，以构建自己的上游体系，完善自身的供应链。第五环是小米线下实体店，主要有“小米之家”和小米专卖店。这些线下实体店是小米新零售战略的集中体现。小米之家原来便承担着维修服务的售后功能。作为线上的补充，线下体验店的扩张能使小米用户们更进一步地体验和感受小米公司的产品和经营理念。

（2）小米多元化发展战略

目前，小米公司开启了自己的转变之路。手机、路由器和电视是小米精心打造的三件重量级的产品，是小米生态圈内的三大核心。当智能穿戴设备火遍全世界时，小米又研发了小米手环、运动相机、智能跑鞋等产品。小米公司也曾通过旗下生态链企业收购平衡车鼻祖赛格威推出代步工具小米平衡车。小米生态链企业包含了紫米科技、智米科技、华米、飞米、绿米、云米、蓝米、青米等科技公司。这些以“米”字打头的科技公司无不彰显了小米公司通过生态链实现多元化的愿景和雄心。

通过分析可以看出，格力作为成熟期的商业品牌，其国内市场利润不断下滑，后期发展面临的威胁较为明显；而对比小米公司的多元发展战略发展更具有策略性与针对性。

（二）商业模式分析

1.格力商业模式分析

商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统。换一种直指核心的表达方式就是，商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获取价值的基本原理。

（1）定位中高端消费者市场

格力不重视互联网品牌，是传统企业的典型代表。格力根据市场上同类产品的位置，根据消费者对空调某些方面的重视程度，以空调销售收入为主，为格力空调塑造出与众不同的形象，并将这种形象传给顾客。根据空调自身高科技、高质量、多功能的特点，将自己的销售市场定位在中高端的消费者市场，同时格力秉持着质量第一、顾客满意的宗旨。

（2）空调为主，其他为辅

如图22-1所示，格力的主要收入来源还是空调收入，在格力“多元化”的发展中，空调还是占据主要地位。格力空调的成本主要集中在原材料上，占总成本的86.72%，也从侧面说明了格力重视空调的质量。同时在空调研发方面，格力电器是世界规模最大的空调研发中心，拥有4个国家级科研平台。公司设有12个研究院、72个研究所、727个实验室，目前拥有科研人员近万名，构建了“基础研究—工业设计—工程化—产品化—自动化”为主的创新链，全面支撑企业技术创新和产业持续发展。

图22-1 格力收入结构

数据来源：格力电器年报(www.xing528.com)

（3）“自建渠道”的销售模式

格力是典型的传统企业，通过总部授权、经销商持股的方法造就了独特的地方销售公司体系。以“统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务”为目标。

格力国内设有27家地方性销售公司、3万家专卖店，使“诚信”的理念贯穿从生产到销售的每一个步骤，设有精品体验馆、生活馆，可以给消费者美的享受和家的体验，为客户提供一体化智能家居方案。同时在线下不仅有自己设立的销售公司和专卖店，还与国美、苏宁等大型家电卖场合作，在线上，与京东、天猫等网购平台合作，增加自己网上销售渠道；总体来说扩大了公司的销售渠道，使格力在激烈的渠道竞争中脱颖而出。在销售完成后，重视客户服务，提供售后6年的免费维修服务。增加了自身的竞争力。

图22-2 格力销售渠道

数据来源：公开资料

2.小米商业模式分析

（1）智能手机销售收入为主，硬服务、互联网服务收入为辅

小米招股书上说，小米现今采用的商业模式是 “硬件+互联网+新零售”的新组合模式。从小米的收入结构来看，智能手机在2015～2017年的占比分别为80.%、71.3%、70.3%，并且其近三年的收入占比逐渐降低，但变化幅度的波动并不大。

图22-3 小米收入结构比较

数据来源：小米集团招股说明书

智能手机的收入是小米收入占比最大的部分，同时从侧面说明了小米的三大板块里，手机处于绝对的核心。在小米的招股书中提出，小米硬件的净利率永远不会超出5%。这说明，小米没有打算将硬件的收入作为其主要的收入来源，而是通过让利设备吸引消费者，把硬件作为小米生态圈的入口，将用户导向互联网服务这一板块从而创造利润。而小米智能手机收入增幅的下降与互联网服务收入占比的增长，也能够印证小米如今新商业模式的实施。

图22-4 小米的生态模式

数据来源：公开资料

（2）手机业务为核心，相关硬件和产品为延伸发展的智能生活生态圈

伴随着小米自身技术成熟，小米不断努力拓展和延伸发展除手机业务以外的周边业务，如硬件板块。小米硬件板块可以分为三个部分。首先，坚持以手机业务为核心，发展手机周边的相关硬件业务；其次，拓展以MIIUI造作系统、云服务、大数据等互联网服务业务；最后，研发以其他生活硬件和生活耗材为主的零售业务，如小米网、小米之家、有品商城等，以此来共同组成小米的智能生活生态圈，相互依存、相互促进。

（3）以新零售打造全新布局

新零售，即以互联网为依托，以人工智能等为手段把线上线下和物流相结合的新的零售模式。新零售的出现对小米公司有着深刻的意义。

首先，经过几年的发展，线上零售逐渐饱和，线上的资源基本被各大公司瓜分殆尽，市场增速非常缓慢。同时受线下移动支付逐渐普及的影响，使得线下购物不再受时间和空间的制约。其次，中国公民人均可支配收入不断攀升，较为愿意通过线下购物的方式体验相关的服务。线上产生的红利使小米忽略了市场的这种变化，致使小米在新零售初始阶段受到了一定冲击。在此之后，小米及时调整商业战略模式，以小米商城、小米之家为主，大力发展新零售业务，为小米的生态圈提供了更多的流量。截至2017年，小米的坪效为每年每平米27万元，仅次于苹果的每年每平米40万元。同时，小米拥有3亿MIUI用户、1.7亿手机月用户，基数巨大。从小米招股书可知，2016年平均每用户收入为48.5元，2017年平均每用户收入为57.9元，相应的毛利率为64.6%和60.2%，而智能手机的毛利率仅为3.4%与8.8%。如此之高的毛利润也反映了小米将互联网收入作为公司今后发展主要方向的原因。总体来说，新零售为小米提供更多用户，高性价比硬件的小米生态圈使用户稳定性加强，互联网服务将小米生态圈产生的流量变现，从而使企业获利。

图22-5 小米商业模式——铁人三项

数据来源：公开资料

（三）总结

通过对小米与格力的公司战略、商业模式的分析可以看出，格力处于发展，的成熟期，在空调市场竞争加大，想要突破行业界限在创新技术上发展，有着一定的难度。而对于小米来说，互联网服务和新零售业务还处于迅速增长期，可以大幅抵消硬件获利增速下降的不足。同时同股不同权的投票权构架也稳定了以雷军为初始创始团队的经营控制权，有利于公司的长远发展。