绩效考评的常规方法解析

1．排序法

排序法是指按被考评员工绩效相对的优劣程度，通过直接比较，确定每人的相对等级或名次的方法，又可以称为分级法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。具体操作中又可以分为直接排序法、交替排序法、配对比较法、强制分布法。排序法一般只适用于小型组织的人员考评，而且考评对象必须从事同一性质的工作。如果工作性质存在差异，或是对不同部门的工作人员进行考评，则不适宜采用该种方法。

（1）直接排序法

直接排序法也称简单排序法，是评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将本部门或一定范围内需要评价的所有员工从绩效最高者到最低者排出一个顺序来。该方法所需要的时间成本很少，简便易行，一般适合于员工数量比较少的评价。

（2）交替排序法

交替排序法也称选择排序法，是将需要进行评价的所有被评价者名单列举出来。评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工以及最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。

（3）配对比较法

配对比较法也叫对偶比较法或两两对比法，其基本做法是在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较，其中价值较高者可得1分，价值较低者得-1分，最后将每位员工所得分数相加即得到该员工的最终评分。

（4）强制分布法

强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法，是按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。该方法的优点是等级清晰、操作简便，有效避免了评估中出现过严或过松等一边倒的现象。缺点则有：如果员工的业绩水平事实上不遵从强制要求的分布，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满；只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别；个别组织为了应对强制分布法，会采用“轮流坐庄”的方式来应对，但这样不能体现强制分布法的真正用意。

【实例5-9】

某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法。

第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2∶3∶5的权重）加权平均得出总分。

第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分成五个等级，每一等级所占比例如表5-11所示。

表5-11　考评结果等级与比例

第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或者降级。

1．请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。

2．上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。

分　析

1．使用的评分方法

第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。

第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导分四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。

2．考评方法的不足与改进建议

（1）领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但是尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。

（2）强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。(www.xing528.com)

（3）考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理的多个方面，扩大激励结果。

2．量表法

量表法是最简单和运用最为普遍的工作绩效评价技术之一。它通过一些图尺度或表格列举出绩效构成要素很多和跨度很宽的工作绩效等级。实际上，它就是将评价指标的定义、尺度、权重等设计成表格用于评价的一种方法。

量表的形式多种多样，下面简要介绍图尺度评价量表法和行为锚定评价量表法。

（1）图尺度评价量表法

图尺度评价量表法也称为图解式考评法，它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（如团队精神、服务态度等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级（如从“非常不满意”“一般”“基本满意”到“非常满意”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工，从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域（KFA），再进行总结分析出关键绩效指标（KPI），并为各指标项标明重要程度，即权重。在实际操作过程中，首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素，并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级；然后主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。

优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

缺点：不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；准确性不高，很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。

（2）行为锚定评价量表法

行为锚定评价量表法也称行为锚定等级评定量表法，是通过对特定行为特征进行描述，以此作为一个统一的度量标准，考评者根据给定的行为锚定等级的标准来对员工实际表现出的能力、技能、价值观等进行评价的一种方法。行为锚定评价量表法实质上是把关键事件法与图尺度评价量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定评价量表通常由行为学专家与企业组织内的考评人员共同讨论设计，针对某一被考评职务选出适当的考评维度，每一考评维度附以行为描述文字和相对应的评分标准（通常为数字刻度）。

优点：对工作绩效的考评更加精确；工作绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；各种工作绩效表现要素之间有着较强的相对独立性，可以避免考评者因对被考评者某一方面的评价较高而将其他方面的评价等级也定得较高的情况；信度较高。

缺点：设计和实施成本比较高，经常需要聘请绩效管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此要花费许多时间和金钱。

3．关键事件法

关键事件法是由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用了这种方法并获得了成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定，从而作出工作绩效评估的一种方法。关键事件法运用于绩效评估中，会让评估更具有针对性。通常来讲，关键事件法会帮助管理者汇集一系列与特别好或特别差的员工有关的实际工作表现，而平常的或一般的工作表现均不予考虑，这样做有助于把最好或最差的员工从一般员工中挑出来。

关键事件法往往是对其他评价方法，特别是各种量表法的补充，通常不能单独运用。

优点：针对性强，对评估优秀和劣等表现十分有效；尤其适合应用于绩效评估的行为尺度评定与行为观察中；描述工作行为、建立行为标准更加准确；能更好地确定每一行为的作用。

缺点：搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差；对中等绩效的员工关注不够。

温馨提示

应用关键事件法的注意事项

在应用关键事件法时，要注意以下要点。

1．所记录事件必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件的特点与影响、性质。所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。

2．关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。

3．记录的关键事件应当是员工的具体行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。

4．关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。

5．关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。