解决初次绩效申诉及申诉流程

绩效申诉是指当被考评人对考核结果不清楚或持有异议时，可以采取书面形式向人力资源部提起申诉，人力资源部将就申诉问题进行调查，然后就申诉的事项作出说明。如果申诉人对说明不认同或者不满意，人力资源部将把申诉问题连同对问题的意见送交评审小组进行讨论处理，评审小组在指定的时间内给出合理的解释或最终的处理意见，并由人力资源部将意见与申诉人进行面谈沟通。绩效申诉是对员工权利的一种保护，也是为了更有利于绩效考评的公平和绩效改进的实施。《绩效考核申诉表》的形式参考附录50。

1．绩效申诉受理内容

结果方面：如果员工对于自身的绩效结果无法认同，或发现绩效考评数据不准确，可以向人力资源部提出申诉，并阐明申诉理由。

程序方面：如果员工认为考评者在进行绩效考评时违反了相关程序和政策，或存在失职行为，也可以进行绩效申诉，要求人力资源部进行处理。

2．申诉处理机构

（1）绩效管理委员会

①主要负责绩效管理体系的总体设计和重大事项的管理，是绩效考评的领导机构。

②主要由企业高层和相关部门负责人组成。

③主要负责初次申诉无法解决的问题或重大绩效申诉事件的处理。

（2）绩效管理日常管理小组

①是绩效考评的执行机构。

②负责绩效考评的具体工作，一般设在人力资源部。

③主要负责初次绩效申诉处理。

3．申诉处理流程

（1）初次申诉处理

考评者如对绩效考评结果存有异议，应首先通过与直接上级沟通的方式谋求解决。如解决不了，员工有权在得知考评结果后一定期限内向人力资源部提出申诉，填写绩效申诉表，超过期限则不予受理。

（2）二次申诉处理

如果员工对首次处理意见不服，还有权在接到首次处理意见后的一定期限内向公司的绩效管理委员会再次进行申诉，超过期限则不予受理；绩效管理委员会在接到员工的申诉后，须在一定期限内作出裁决。如果绩效管理委员会认为员工的二次申诉成立，则由人力资源部按照绩效管理委员会的处理意见与被评价者的上级进行协商，调整其绩效评价结果；如果绩效管理委员会经调查核实认为考评结果不存在问题，则维持原评价结果，员工不得继续申诉。

（3）申诉材料归档

在绩效申诉处理完毕之后，由人力资源部负责进行归档，将员工申诉表归入员工绩效考评档案中，作为绩效考评过程的记录。

【实例5-8】(www.xing528.com)

X公司是一家上市公司的控股子公司，从事的是成长性的高新技术行业，但是随着公司生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显跟不上企业的发展需求。具体表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不绝于耳。可是，如何拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，最终导致人才流失，公司难以吸引以及留住优秀人才。

该公司考核制度存在什么弊端？应该如何改进？

分　析

问题诊断：1．绩效考核办法过于粗犷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。2．绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。3．缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。4．对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制订未加以具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。

改进：1．组织再造，建立一套系统的组织结构体系。2．明确部门职责、岗位责任，制订岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。3．建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。4．制订人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制订员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感。5．建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。

疑难解答

1．绩效考评面谈与沟通中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？

一般来说，绩效面谈围绕工作业绩、行为表现、改进措施和新的目标四个方面来进行沟通。谈到工作业绩时，可以将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，让考核者知道自己考核的达成状况，进而检视自己前期的努力和付出，最后与考核者共同制订接下来的目标与努力方向。

2．怎么才能避免面谈形式化？

（1）拟定面谈计划。包括面谈人员、面谈时间安排、面谈地点、管理者需要做的准备、员工需要做的准备以及通知员工。

（2）准备相关资料。包括业绩合约、下属的绩效记录、下属的工作总结、上一周期的绩效改进计划等。

3．绩效面谈时，员工出现情绪化问题该怎么办？

面谈时，不要过多地指责员工，而是要给予开导安抚，同时给予实际的支持和帮助，一起落实员工绩效改善提升计划；同时，员工做出成绩或有进步时应第一时间给予肯定和表扬，让员工尽快走出情绪化问题的阴影期。

温馨提示

绩效面谈中的“汉堡包原则”

在绩效管理中，当需要批评一个人时，可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包原则”。

“第一块面包”是指出某人的优点，“中间的牛肉”是指还存在哪些需要改进的项目或方法，“最下面一块面包”是一种鼓励和期望。

也可以这样认为：绩效考核后，进行绩效面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来；接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。两块赞赏的“面包”，夹住批评的“馅”，员工“吃下去”就不会感到太生硬。

在人力资源管理中引用“汉堡包原则”的内涵，主要是讲求过失原则的运用。要帮助某个人认识他的缺点可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后再给予一定的鼓励和期待。“汉堡包原则”最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。