1．绩效管理体系本身的偏差及修正
（1）高层领导不支持
表现：高层领导对绩效考评的作用缺乏认识；认为目前绩效考评时机不成熟。
修正对策：加强沟通，争取支持。
（2）管理者认识不到位
表现：管理者认为绩效考评纯粹是浪费时间；担忧对本部门员工造成伤害；不喜欢面对面的评估会谈方式；害怕发生不必要的人际冲突。
修正对策：对管理者进行绩效考评重要性的培训。
（3）管理者缺乏评估技能
表现：管理者对考评指标与标准不理解；不知道选择什么样的考评方法才能做到有效和公正；不知道如何收集员工绩效信息；缺乏绩效沟通的技能与技巧。
修正对策：对管理者进行绩效考评技能培训。
（4）指标与标准不清晰
表现：指标选取与企业总体目标脱节；指标选取与岗位脱节；标准欠缺；照搬标准；标准难以衡量；因标准的系统性偏差导致考评结果趋同。
修正对策：设计系统的指标体系和有效的考核标准；要基于岗位分析与企业发展目标制订可衡量的、明确的标准；标准要有区分度。
（5）考评方式单一
表现：上级对下属的审查式考评。
修正对策：根据岗位特点采取适用的考评方式，不排除多主体、多角度的考评方式。
（6）考评过程形式化
表现：将绩效考评等同于填表格，导致考评结果趋同，无法成为人事决策的依据。
修正对策：提高对绩效考评的认识；明确绩效考评的目的；选择正确的考评方法。
（7）考评缺乏沟通
表现：没有定期沟通制度；忽视绩效辅导；考评者有意隐瞒考评结果；考评者无意识或无能力反馈考评结果。
修正对策：将定期沟通作为管理者的工作职责加以考核；加强组织文化建设，形成民主的组织文化；对管理者进行沟通能力培训。
（8）考评结果不应用
表现：没有将考评结果用于人力资源管理活动，而仅仅将考评结果作为存档之用，为考核而考核。
修正对策：建立与绩效考评结果相配套的人力资源管理体系，如薪资调整、职位变动、企业招聘、绩效改进及员工培训与职业发展等制度。
2．考评人主观偏差及修正
在绩效考评过程中，考评者总是会存在一些心理困扰，影响考评的质量，产生考核偏差。
（1）晕轮效应
表现：把对被考评人绩效的某一方面形成的感觉推及其所有绩效考评方面。
修正对策：以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据。
（2）首因效应
表现：以初期印象推及整个绩效考评周期。
修正对策：在整个考评周期内做好员工表现的有关原始记录并以此为依据。
（3）近因效应(www.xing528.com)
表现：以近期印象推及整个绩效考评周期。
修正对策：在整个考评周期内做好员工表现的有关原始记录并以此为依据。
（4）趋中效应
表现：考评结果集中于考评尺度的某一区域，考评成绩拉不开距离。
修正对策：对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。
（5）溢出效应
表现：将上一评价周期的表现推及本周期。
修正对策：以本考评周期绩效作为评估依据。
（6）类己效应
表现：以自己的个性特征作为参照对被考评人作出绩效评价。
修正对策：以被考评人的工作标准为依据。
（7）对比效应
表现：将所有员工绩效相互比较以权衡分值高低。
修正对策：以每个员工的绩效与工作标准做对比。
（8）逻辑效应
表现：在对某些有逻辑关系的考核要素进行考核时，使用简单的推理，如由“社交能力强”推断出“谈判能力强”。
修正对策：记录关键事件；按照素质胜任模型的等级定义对考核要素进行评估。
（9）个人偏见
表现：对被考评人的某些个人特征如性别、年龄、民族、爱好、性格等方面存在偏见。
修正对策：加强与员工的绩效沟通，关注员工行为。
（10）刻板印象
表现：对被考评人所处的社会群体存在某种成见。
修正对策：加强与员工的绩效沟通，关注员工行为。
（11）过宽与过严倾向
表现：对被考评人的评价高于或低于其实际业绩。修正对策：以客观绩效标准为依据，以二次考核为监督。
疑难解答
1．目前绩效考评常见的问题有哪些？
（1）计划制订不合理，避重就轻或者无法考核。（2）制订计划敷衍了事，计划表前后不一致。（3）考核取值部门事先沟通不到位，月底无法取值。（4）计划制订不执行或变化过大无法考核。（5）同级别部门计划分工不公平，影响员工心态。（6）修改表格格式与标准不一致。
2．作为一家大型集团公司的人力资源部，在实施绩效考核工作时，考核工作组应该由哪些部门组成比较合适？例如公司设有风险运营、营销管理、质量、财务等专业职能部室，还有具体业务单位。
建议还是由高层带队，人力资源部协调，各个部门经理都是绩效考核小组成员。此外，一些关键的部门负责人设置为副队长，明确责任，加大他们的参与力度。
3．像人力资源部人员、财务部人员、信息部等部门行政人员的工作很难量化，应该如何考核？
其实是可以量化的。人力资源按招聘计划完成率、培训计划完成率、工资核算准确率等；财务部按各类报表上交及时、准确率，工资、应付款的发放及时、准确率，成本费用的控制率等。从他们的具体工作内容入手，从实践、数量、成本、质量等维度进行考核。
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